第一章人力資源規劃15道

一、戰略性人力資源管理基于以下五種理論：

(1)一般系統理論。人力資源管理是一個組織中的子系統，它通過人才的獲得、使用、留任和替換等功能，提升組織效能。這個子系統是完全開放性的，并且在組織競爭力的管理模型中，員工的知識技能是投入，員工的行為是轉換，員工的滿意度和績效是產出。

(2)行為角色理論。一個員工的行為與其他員工相聯系，進而產生可以預測的結果。

(3)人力資本理論。人力資本投資收益率遠高于物質資本投資的收益率，企業重視員工的培訓開發，在員工知識技能培訓上投資越多，企業獲利的機會也就越多。

(4)交易成本理論。企業會選擇適當的管理形式和組織結構，使它在執行、監督和評估交易過程中發生的成本最經濟淪。每個組織都要解決好管理形式和組織措施問題，以期獲利正當的權益。對員工與企業形成的有形或無形的契約進行有效管理，組織交易成本會下降，組織效益會提高。

(5)資源基礎理論。組織存在三種基本資源，物質資源、人力資源和組織資源。人力資源管理對企業中的人力與組織資源(如組織結構、組織制度、組織內外的社會關系)具有巨大的影響力。

戰略性人力資源管理是建立在理性選擇和用戶基礎兩種理論基礎上。理性選擇：行為角色、資源基礎、人力資本、交易成本理論、代理理論。用戶基礎：制度管理、資源依賴。

二、戰略性人力資源管理衡量標準的確立，從五個方面提出具體的衡量標準：

1、基礎工作的健全程度。如定編定崗定員定額標準化程度，各種規章制度規范的健全程度，人力資源管理信息管理的水平，包括信息輸入、存儲、處理與輸出等環節的配套程度。

2、組織系統的完善程度。人力資源戰略的制定到實施、監督、反饋和控制的機制是否確立，各個環節的運作是否順暢。

3、領導觀念的更新程度。高層決策者是否樹立全新的戰略性人力資源管理的理念，實質性地將人力資源管理部門提升到決策層面，視人事經理為自己的戰略經營伙伴。人事經理的角色是否重新定位，是否由單一的亞角色轉變化二重、三重或四重角色。

4、綜合管理的創新程度。從企業文化、管理理論到組織結構、制度規范、管理模式和管理方法等諸多方面，是否有所更新、有所變化、有所發展。

5、管理活動的精確程度。人力資源管理的精確程度可從多個角度去衡量，如企業人力資源規劃的正確性和可行性、重大人力資源管理決策的效率和效果，基礎性管理的精細化程度、管理評估的數量化標準化程度等。

三、企業戰略的一般特點

1、目標性

2、全局性

3、計劃性

4、長遠性

5、綱領性。不能面面俱到，只能寫意畫出粗線條

6、應變性、競爭性和風險性企業戰略具有雙重屬性和特點。

1-5 相對穩定的，6 是動態的隨機可變的

四、制定人力資源戰略規劃具有以下重要意義：

1、有利于企業明確在未來相當長的一段時期內人力資源管理的重點，即哪一件工作是真正值得投入，需要嚴密加以關注的

2、有利于界定人力資源的生存環境和活動空間

3、有利于發揮企業人力資源管理的職能以及相關政策的合理定位

4、有利于保持企業人力資源長期的競爭優勢。

5、有利于增強管理者的戰略意識

6、有利于全體員工樹立正確的奮斗目標，鼓舞員工的士氣，增強員工的信心，努力進行工作。

五、企業人力資源發展規劃的實施

1、認真組織落實

2、實現企業內部資源的合理配置

3、建立完善內部戰略管理的支持系統

4、有效調動全員的積極因素

5、充分發揮管理者在戰略實施中的核心和導向作用

六、企業集團管理體制的特點

1、管理活動的協商性

2、管理體制的新型性

3、管理內容的復雜性

4、管理形式的多樣性

5、管理協調的綜合性

6、利益主體多元性和多層次性

七、歐美型母公司的主要職能：

1、生產、經營、計劃的協調和控制

2、組織管理與協調

3、財務管理(包括稅后利潤分配)

4、投資的協調與控制

5、子公司高級職員的聘任

八、企業集團管控的內容

1、管控基礎。管控基礎是公司治理體系。

2、管控體系。包括集團戰略、組織結構和管控模式。

3、職能與業務管控。

集團管控的常用內容：戰略管控、財務管控、人力資源管控也可根據條件選定：研發、供應鏈、營銷、品牌、流程、預算管控。

4、管控機制。是落實管控職能和業務，保證集團戰略目標實的手段。

5、管控環境。是影響、制約集團管控設計和運行的環境條件。

九、企業集團組織結構設計原則

1、管理高效原則

2、顧客滿意原則

3、合理利用資源原則

4、適應外部環境原則

5、集權與分權相結合的原則

十、影響集團組織結構變化的因素是多方面的，可以從外因和內因兩個方面進行分析。

外在影響因素：市場競爭、產業組織政策、反壟斷法二；

內在影響因素：共同投資、經營范圍、股權擁有。

十一、集團總部組織結構再造的前提

1、社會需求，科技進步發生變化

2、集團產業結構和行為方向發生變化，集團產品更新換代

3、業務組合，業務流程，銷售網絡發生變化

4、集團高管層以及員工素質發生變化

  5、集團企業并購、剝離，下屬企業地位發生變化

十二、集團總部職能的正確定位總部應該成為企業集團的五大中心：戰略中心、人力資源中心、制度中心、資本中心和文化中心。十三、集團總部組織結構設計原理：

1、幅度與層級的原理

2、核心的原理。一個集團只有一個核心，二雄分立，三足鼎立不能有效發揮集團的結構優勢 3、能級的原理

4、系統的原理

5、協作制衡的原理

6、權責對等的原理

十四、集團總部組織結構設計的基本要素：

1、職能分工

2、業務流程

3、協作關系

4、權力分層

5、控制幅度

 6、責任鏈

十五、企業集團人力資本戰略的實施階段與五個因素有關：

1、集團公司及成員企業的各級管理者的素質

2、組織結構

3、企業文化和價值觀

4、資源分配

5、計劃控制與員工激勵制度