本期話題：總價合同如何向甲方申請其他費用補償？

一、背景介紹

受診人：負責這個項目的實施和交付。

背景：移動聯通電信的施工單位，最近手里有一外市電改造項目，簽訂的總價合同，但是取費按照我們的中標清單計取。

實際立項的金額和預算遠大于我們投標清單價格（估計投標人員只報了原材料價格未算人工，稅費，雜費）。

如何向甲方申請其他費用補償？

現在工程實施就發現可以取費的價格和采購原材料價格相差無幾，現在價格是做一個虧一個。

目標：找到辦法在進行這個項目

二、嘉賓分享

01

先說下我的經歷：

10年間一直在一家通信公司從事商務工作。

從大環境來看，經歷了通信網優市場發展的黃金期，從幾頁紙的投標文件或者直接議標拿項目，到不亂大小項目必須公開招標，再到現在集團兩三年一輪統一集采、各省市分公司自主小項目基本取消的狀態。

從公司內部講，我從輔助市場銷售的投標助理做起，后來經手組建獨立的商務團隊，精細化開展投標、銷售數據管理、采購管理等業務。再后來隨著公司實行銷售運營一體化模式，開始接觸項目管理工作。實現售前、執行、售后全線貫通的了解和流程管理與數據分析。現在公司又回復到銷售、運營獨立管理的狀態。

我的上級領導自始至終都是公司權責頂端的總經理或副總經理，所以關于各項流程問題的梳理和數據分析報告都接觸較多。可以說是高層方針、市場銷售運作、項目管理運營的各種努力和博弈的全面隨行看客。

下面我就從一個看客的角度來談談案例。

案例中有哪些問題：

1、可能是合同簽署不嚴謹或者解讀不到位。合同可以固定總價，也可以有中標清單，但是其中的工作量計算如何描述就影響重大了。

2、可能是甲方故意誤導。比方投標過程中給出的報價格式，并沒有注明是含人工等雜費，但是最終合同確計算在內了。

3、可能在招投標過程中，市場人員存在重大報價失誤，沒有很好的理解招標文件的要求。

4、可能是市場人員和客戶之間已經達成共識，只是按照運營商的合同審批要求來寫合同，實際與合同可以并不完全一致。

5、可能基于公司的某種戰略布局故意如此，比方市場占有率等。

6、可能是自己公司成本過高。

對應的解決辦法：

1、關于合同簽署，需要逐字逐句去鉆研。

正常來講，都需要由公司法務進行審核。當然，一般運營商合同在模板時就是固定的，作為三方單位基本上可調空間為零。但是依然要嚴格審閱，因為在合同簽訂前，還是一切可談的。各種風險和問題，都是可以磋商的。

應認真查閱合同，避免解讀遺漏，可能：合同總價為多少，具體見中標清單，但是其實都沒有關于工作量的數字描述。或者，中標份額或站點量上另有條款說明，也就是說這個固定總價，并不是讓你把投標時的份額全部執行完（這種情況多見于同一個項目，多個廠家中標）。

由于運營商合同模板固定，但是可變條款的價格和工期等，也可能經手人人為失誤描述不當。如果是由于合同中必要條件約定出現人為失誤，可以與運營商溝通由對方作廢重新簽署，在重新簽署的過程中，注意規避已知風險。或者與運營商達成共識，不會影響項目正常的執行驗收。

2-3-4、聯系負責投標報價與合同簽署的市場方面負責人，溝通了解一下當時報價依據，是否自身有錯漏導致合同無法正常執行。這是問題2-3-4明確的常用步驟。對市場運作有充分了解，才能有對應的方案去逐一解決。

如果是2或3，甲方故意挖坑誤導大家或者自身失誤，需要市場人員發揮作用，與甲方展開談判，最終實現項目正常盈利水平，談判的方式和角度多樣，主要依賴銷售技能，可能受客戶關系和公司影響力等影響。一般實現途徑主要有——在合同價格不變的基礎上減免工作量、在合同價格基礎上補充增加獎勵金或補助、縮減合同約定的資源配置。

如果是4，在投標時期市場銷售就已經與客戶達成共識，但是合同體現并不完全一致，在經過公司相關領導的默許和了解的前提下，按照市場銷售人員的要求正常執行即可，注意維護項目上的客戶關系不給市場扯后腿。合同未實現的部分，最后公司在該項目的經濟目標達成則由市場部分去溝通。

5、將項目正常的成本預算報給相關領導，領導可以看見虧損程度，會給與指示，如果是基于戰略目標來考慮，則正常執行項目即可。因為公司會額外投入資金支撐項目運轉，不需要一味盯著本合同收入回款。

6、有時候自己公司成本就是高于其他同類型公司，評估一下，如果有空間，可以適當轉包、分包一下，確保利潤。

目前能做的：

1、仔細閱讀合同與項目工作量、工作內容相關的所有條款和字句。充分了解合同約定。

2、做好項目各項成本預算，作為項目問題和決策重要考量依據，在各項溝通中有理有據。

3、與該項目市場人員溝通，了解項目背景，一起探討執行策略。

4、向決策領導做好各項匯報、意見和建議、風險預警和請示。

5、依據領導決策決定后續方向——自營、轉包/分包、停工撤場（在市場不給力、不存在戰略考慮，無法確保利潤的情況下，完全不能避免撤場。公司畢竟有公司的經營目標，要做有價值的項目）。

總之，積極分析、主動匯報、共同溝通、用心解決、適當甩鍋、按領導指示辦事。

02

一、情境介紹

合同是一個契約。合同是指相關法人之間為了實現某個項目的特定目的而簽訂的確定權利關系的協議。

按照類型分為總價合同（Fixed Price FP），成本補償合同（Cost-Reimbursable Contracts），工料合同（T&M）：也稱單價合同。

在電信行業中，項目采購一般分兩種情況：

1、新建項目會采用總價合同，公布預算，廠家投標，最終中標廠家按投標價格完成項目；

2、延續性項目，迭代開發的項目，一般采用工料合同，也就是單價合同，簽訂一個框架協議，談好單價，后期根據實施過程中的實際發生的工作量乘以單價，作為實施方的合同額。

我實施過的項目中，合同的采購采用總價合同和工料合同相結合的方式。

對于一個未立項的新項目，我們采用總價合同，比如我們給某電信行業做的大數據項目，是新建項目，我們會前期和客戶溝通，介紹我們的產品，協助客戶方編寫立項用的技術建議書，在技術建議書中，寫明建設內容（粒度到項目的二級節點）、實施周期和報價。

當然新建項目是公開招標，廠家之間競爭會很激烈，廠家往往會考慮，該項目的戰略意義，會低于預算報價中標，導致客戶方預算往往是用不完。

新建項目一旦中標，二期項目就屬于延續性項目，采用工料合同，也就是單價合同，簽訂2年的框架協議，根據實際發生的工作量計算合同額。

二、情境分析

根據案例提供的信息，我個人認為以下幾點有問題：

1、事前與客戶溝通有問題，在制訂招標文件時沒有積極參與，沒有掌握該項目的信息，沒有引導客戶參用按有利于自己的方案。

2、事中沒有詳細分析招標文件，投標的時候沒有在投標文件中寫明項目在實際實施時的實施范圍，或是沒有到現場進行勘察，沒有掌握現場實際實施情況。

3、事后中標后合同管理沒有做好，是繼續執行還是變更，必須首先確定。

三、應該如何做呢

 對于以上問題，那么我們應該如何具體做呢？

1、事前：建議加強和客戶進行溝通，盡量獲取客戶的信息，了解客戶想要實現的目標和期望，盡量引導客戶采用我們的建設方案，讓客戶以有利于我方的方案為主導，在制訂預算時盡量靠近我方的報價。

2、事中：建議在投標時，仔細分析投標文件，投標文件的建設內容一定是可控的范圍，不要多寫，能做多少就做多少，一旦中標，項目也好驗收。

3、事后：根據案例，已經簽定了總價合同，但是實施超預算了，建議兩種建議：

A、執行合同，建議項目經理和銷售一塊和客戶方逐級進行溝通，這些溝通一定是在準備好材料的情況下進行。

首先說下溝通方式，可以采用正式和非正式的方式和客戶進行溝通：比如項目經理和銷售首先可以和客戶方項目經理進行非正式的溝通，非正式的溝通，大家都明白吧，吃吃飯飯，洗洗腳啊，到嗨的時候，訴訴苦，了解下情況，打探下該項目有哪些關鍵干系人，等信息。再根據了解的信息，制定各級溝通策略，有必要讓公司高層出面逐級拜訪。

拜訪的目的一個是告訴客戶項目開始實施了，公司領導很重視，親自到現場督陣，二個是借此機會給客戶訴訴苦，看能否分期建設。通過這種正式和非正式的拜訪，和客戶進行溝通，讓各級干系人都知道，該項目資金的確緊張，預算不夠。同時告訴客戶，我們也有辦法解決，就是在目前預算的情況下，同意對該合同內容分期實施。

此次是注意準備好溝通材料，這是在拜訪領導時，在召開討論會時，需要給大家講的材料，比如該項目的分期實施時的材料清單、實施計劃等。在制定材料時，應由項目經理帶領團隊骨干對合同內容進行功能梳理，編寫項目范圍說明書，確定本合同的實施范圍，緊接著制定該項目的進度計劃，內容包括資源的估算和歷時估算，制定初步的進度計劃和成本估算和預算數據。

最后針對該項目的進度計劃和成本估算、預算數據和客戶方進行溝通，這部分數據越詳細越好，重點是把之前的缺失的成本重點說明，只有這樣才能讓客戶方相信該項目預算少了。建議客戶進行分期實施既能保證項目質量，又不違背合同法律要求。

在客戶方同意分期實施后，項目經理應重點關注分期實施的內容，把建設內容需求排個優先級，把客戶方關注的重點、痛點需求第一期優先做，先實現部分關鍵內容，讓用戶用起來，其他需求后期再分布實施。一旦分期實施，正常進行項目管理工作即可。

B、變更合同，建議項目經理先和銷售進行溝通，取得銷售的支持，在銷售的配合下進行合同變更。把目前的總價合同修改為總價加經濟價格調整合同。

因總價合同又細分：1、固定總價合同（Firm Fixed Price FFP）；2、總價加激勵費用合同（Fixed Price Incentive fee FPIF）3、總價加經濟價格調整合同（Fixed Price With Economic Price Adjustment –EP-EPA）。

建議和客戶方進行溝通變更合同為總價加經濟價格調整合同，根據實際實施工作量結算合同。

綜述：

綜述所述，該項目目前重點盡早和客戶各級領導進行溝通，提出自己的建議：要么分期建設，要么變更合同，和客戶達成共識后方可進行項目的下一步工作。

在客戶溝通過程中可以采用正式和非正式的方式，盡可能獲得項目信息，制定項目的相關干系人溝通策略，逐級和客戶溝通，有必要時可以借助公司的力量，讓公司高層出面，另外溝通和匯報材料準備充分，把分期建設的工期和資源預算都寫清楚，通過數據告訴客戶目前的預算嚴重不足，不能保質保量完成項目實施。

最后還是要以該項目為例，防微杜漸，建議盡早參與的項目的立項環節中，爭取在立項、編寫建議書過程中能主導；在投標的過程中能注意控制范圍，便于后期的實施。

03

/ 我有話說 /

欣鑫-成都-運營：

"個人建議，就這個合同而言，甲方真的很難增加費用，但可以考慮和甲方簽一個服務合同，用新的合同來補貼費用。不簽新的合同或者不增加內容，甲方的審計也過不了，特別是對方是國企、央企，流程上過不了。"

huang—上海—通信：

"有兩種方案：1、這個項目撤回，另取項目，保證質量;2、讓乙方按照這個項目嚴格實施完成，另外其他項目給補償。"

熵鷺~成都~軟件：

"首先看這個合同是否可能做二期合同，首先在一期合同簽訂后，利用手上資源做二期合同升級打基礎，尋求與甲方進行二次合作，彌補一期差價。"

建慶-深圳-智慧城市-GIS：

"現在就是好好鉆營，一方面事情要干，另一方面找找甲方做做關系，承認是因為自己失誤造成，現在已經是這種情況，請甲方幫忙想想辦法，反倒是個好的途徑。"

熊貓-拉薩-系統集成：

"這種事情我們以前也有，有時候某一兩個項目都是不掙錢的，靠其他項目把費用補回來，但是這種都是提前和甲方談好的，有好幾個項目。不可能直接沖上去就這么干。"

聰少-廣州-自由投資人：

"1、跟甲方溝通，坦誠布公; 2、溝通順利：增加服務項，變更，下期項目補回; 3、溝通不太順：好好完成項目，獲取口碑，增加下次中標概率。"

行者：

"作為項目經理，還是積極主動推動項目成功。 找到關鍵決策人，了解一波訴求。 拉通組成決策小組，能不能做，如何做達成共識。即使不能做，也是項目的完美結束。"

總結：

總之，積極分析、主動匯報、共同溝通、用心解決、適當甩鍋、按領導指示辦事。

三、討論內容整理

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