一、本期案例

總包項目面臨上游供應商無法履約的困境，如何將影響和損傷最小化？

二、背景介紹

所處職位：技術經理

公司(項目)情況介紹：

公司是一個信息化品集成商，主要對接當地政府及項目單位，項目通常為政府采購項目，項目落地至使用單位。驗收時需要多方聯合驗收。

問題描述：

公司參加招標，中了一個總包項目。項目包含多品牌產品的采購，部署，培訓工作。根據項目進度進行分批次采購產品。

在項目中后期，按照進度本該采購的一個廠商在溝通時告訴我們，他們公司因為一些原因(資金鏈斷裂)，已經申請了公司破產注銷，無法供應本次中標產品。

同時，另一家已在前期采購部署完成的廠家告知，因在項目地區運營其他項目期間的出現一些問題，已被項目地區政府限制，無法繼續提供后期培訓維護工作。因該產品屬于基礎建設部分，如更換產品將會造成項目大范圍返工。

因前期招標時要求工期較為緊湊,提交變更請求后獲得部分批準，可以更換中標產品，但工期無法延長。

這是一個之前項目中遇到過的問題，當時未從項目管理方向解決，通過其他方式最終完成項目交付。

請分析下，這種情況從項目管理方式如何解決可以讓問題造成的影響降到最小?

三、主治醫師

01

hi，大家好，我是阿輝，十年工作經驗，最初接觸的是弱電工程，因此產生了對項目知識的渴望，后期從事政府信息化工作。我是技術工程師中管理知識最豐富的，項目經理中技術比較靠譜的，程序員中懂點設計的，設計師里又喜歡文學的，總之啥都懂一點，一句話就是不懂技術的工程師，不是好項目經理。

案例分析

一、案例變更的內容：

1、未采購的中標產品需要更換;

2、已采購的服務商無法提供服務

二、后果、變更可能導致項目的大范圍返工，

三、措施，只有最大范圍的估計出變更的將會造成的影響，才能有效采取措施將影響控制在一定范圍內。

項目開始之前也沒想到合作伙伴這么靠不住啊，而且這個伙伴對項目影響還非常大?，F在想來真是看錯人了啊，白瞎了對這個公司的信任。這樣想問題就來了，既然這兩個合作伙伴對項目的影響這么大，為什么之前不對他們進行風險評估呢，至少也要有個planB才說的過去啊。

對，這就需要項目風險管理來解決上述問題。

如何做好風險管理

一、風險的特征：

1、風險伴隨著項目，風險越大，機遇也越大。

2、離成功最近的時候，風險最大，形勢一派大好的時候最容易犯錯誤。

3、凡事預則立，不預則廢。

這幾句話既說明了風險的特征，也提到了風險的控制方法，那就是，通過提前準備，提高項目的韌性等方式使項目能夠趨利避害，順利完工。

二、控制風險的方法：

第一、制定風險管理計劃，通過RBS，將風險逐級分類。

第二、識別風險，使用頭腦風暴、SWOT分析等工具和技術。

第三、定性風險分析，識別出優先級高的風險。

第四、定量風險分析，對高優先級定量分析對項目具體影響。

第五、規劃風險應對，制定威脅和機會的不同應對策略。

第六、實施風險應對，確保預制措施得到執行。

第七、監督風險，持續管理的過程。

三、風險管理的補充：

1、要做好風險管理還要與其他的項目管理方法比如項目進度管理、項目相關方管理等相結合。

2、項目管理的目標是通過專業的能力使我們的項目更好的完成，但缺少風險管理的項目卻像是一場賭博。一些不確定因素，可能會使項目延期、甚至流產，所以我們要對這些做好有效管理。

3、我們不能因為風險的存在而過度悲觀，風險里有威脅也有機遇，大部分風險是可控可防的，不斷的提高對風險的認識，采取合理有效的措施，使我們的更好的完成項目目標。

02

我拿到案例后，首先對關鍵信息凝練、提取:

身份基點：技術經理

項目性質：總包項目

問題出現階段：項目中后期

問題類型：上游供應商無法履約(一家破產，一家受外部事業環境因素影響)

項目要求：按時交付

核心訴求：將影響和損失最小化

為深度了解客戶痛點，盡可能做到信息對稱，更有的放矢的提出合理化建議，通過M妹妹和主訴進行“一對一訪談”，訪談以文字問答形式，作為材料信息的延伸和補充(如下),猜測可能是個平板智慧教室的項目。

1、技術經理在整個總包項目中充當什么角色？(項目經理、技術條線負責人還是普通員工)

回復：技術經理在本次項目案例中充當不完全的項目經理角色，主要負責除商務部分外的設備選型，采購和協調，實施過程中的總協調，設備安裝，工期調整等。更偏向于技術部分負責人。

2、本公司是什么行業、什么類型、什么規模的信息化產品集成商，在業內處于什么地位？

回復：公司屬于教育信息化行業，主攻教育行業兼顧部分傳統教學產品。地區二級系統集成資質的集成商。地區業內屬于中游地位。

3、整個項目是否存在監理方？

回復：本次項目實施規程中無監理方。但驗收時有第三方機構參與聯合驗收。

4、公司是否建立供應商品牌庫或簽訂年度戰略協議？

回復：部分產品有品牌庫，也和部分供應商簽署地區獨占協議。但項目前期操作過程中為考慮到競品分析，將部分需求引導為公司獨占市場的產品參數。

5、第二家受限企業在政府限制之前所提供的產品及技術服務是否可以正常使用？

回復：重新描述兩家問題集成商相關內容：第一家公司是一個平板產品，無獨占協議，因為市場上同類產品較多，且變更請求得到回復，相對較容易處理。第二家集成商產品和技術服務在前期均無重大紕漏。導致此次問題的原因是在某次操作運行過程中出現和地方政策相沖突的部分，導致嚴重政治過失，被當地政府限制參與政府采購。

6、之前項目同類問題的解決方法是什么？(是否為商務公關？)

回復：之前遇到類似問題，但沒有此次問題嚴重的情況下，大多使用高層人際關系方式或采用“讓出部分利潤，采購更高層級產品以彌補過失”加商務公關方式進行處理。

訪談完畢，現在來找下問題癥結：

1)宏觀層面，沒有完善健全的項目管理體系(制度+流程)，領導層對此重視程度不足。

2)中觀層面，相關方管理不到位，沒有對上游供應商、地方政府進行有效評估和跟進;公司對政策分析和敏感度不夠;風險管理不到位，風險識別不夠，沒有planB；上一個同類項目沒有做項目總結，沒有將更新的經驗教訓庫寫進本項目章程。

3)微觀層面，沒有定于和賦予PM完全項目管理權力，商務方面有缺位，無法充分統籌資源。

應對措施:

1)建立和完善項目管理體系，用項目管理思維解決項目管理問題，增加資源投入。

2)完善相關方管理，建立健全供應商名錄庫，并分級評級，例如戰略、優先、待定、消極淘汰、積極淘汰、身份不明等等，每年或半年滾動一次，加強供應商管理;制定風險管理計劃，定期更新風險登記冊，啟動風險應急預案，實施風險應對策略后，需要注意次生風險和殘余風險。

3)加強對項目地區政策收集與分析，通常政府發文前一段時間，行業內會有相關傳聞和風聲，完全可以利用這段時間調整項目策略;此外應提前促使教育局及政府(出資方)發布一些支持性文件，作為項目執行過程中的政策保障。

4)通過和客戶及關鍵利益相關方談判，變更項目范圍，降低項目難度。在客戶和關鍵利益相關方批準的前提下，將次優先級功能需求削減或納入二期項目開發范圍。

5)更新本項目的經驗教訓庫，項目收尾驗收后，進行項目總結，將項目問題匯總，提前給到后續項目的售前。

總結：本案既是公司管理的問題，也是項目管理的問題，因為項目時至中后期，所以只能補救，治標為主，使用以往項目同類問題的非項管處理方法是保底方案。希望貴司通過不斷的PDCA，優化迭代出一套最適合自我基因的項目管理方法論，在應對以后項目同類問題的時候多一份從容和淡定。

03

/ 我有話說 /

ackie&Iris-Beijing-EC：

“1、緊急找到靠譜產品供應商，采用趕工的方式彌補進度;

2、及時負責運營維護的廠家;

3、根據合同內容對未履約供應商和廠家追責?！?/p>

Ignatius-佛山-公益慈善：

”這個問題的情形跟我的工作環境比較類似，我所在是建設單位，上有政府和資助方，下有乙方承建單位。多方驗收是真的多，建設單位、政府相關部門、監理單位、咨詢單位、資助單位，有些單位還是多個的。這種情況從項目管理上討論可能有很多可能性，但實際上項目團隊只能提供幾個可行性方案及風險分析和預防措施。最終只能由甲方爸爸拍板?！?/p>

凳子-廣州：

”如果沒有發生之前，那么我會說是前期的風險識別不到位，應該提前考慮預備方案。

但是如果是發生了，我們首要的是考慮其他供應鏈，即使價格超出之前的預算，盈利可能沒有那么高，但是需要做。因為在某個角度上說，信譽受損是會帶來長期的損失的”

落塵小棒-上海-軟件：

”既然已經解決，那我們可以從源頭上開始分析。首先總包負總的責任，所以在選擇各供應商時應該需要真實了解他們的背景，例如第二個供應商因為某些原因被政府限制了營業活動，這個是否從前期就能察覺?在招標時需要按照項目的角度將供應商進行分類排序，了解中標供應商的真實產品情況，以及如發生各類情況的應急預案，需要供應商提前說明，如無法按時交付產品，或只能交付一半的產品或產品產品質量問題的應急預案和替代資源和替代方案。?！?/p>

亮哥-杭州-旅游：

”問題是【工期無法延長，如何讓問題造成的影響降到最小】，按照我們過去血和淚的教訓，問題又是自己的，只能增加資源趕工，讓客戶滿意。毫無疑問，這單子不賺甚至還會虧，典型的虧本賺吆喝?！?/p>