本期案例

行業：制造業

崗位：甲方項目經理

案例(項目)背景：甲方項目經理目前正在從事一個企業信息化CRM項目的推進，項目類型屬于職能型的項目組，成員有10個人左右，分為兩個部門(中國區信息化部和國際信息化部)組成，項目經理屬于中國區信息化部，同時也擔任了整個項目的項目經理。

遇到的問題：

1、乙方負責項目經常延期，而甲方領導經常在迭代版本開發過程中變更需求以及添加，且需求變更后不予延期完成。

2、雙方在規劃迭代版本時會召開項目溝通會，但是執行不起來。

3、集團信息化成立了PMO小組(該小組成員沒有項目經理)為了了解CRM項目的情況，經常打斷項目經理原本的工作，要各種數據，但是集團信息化對項目又不想直接控制，也對項目組沒有實際的行政權力

亟待解決的問題：項目經理如何處理在開發過程中需求變更的問題。

主治醫師

01米奇

本次案例情況較為復雜，我從個人角度嘗試進行分析，希望能幫助到大家。

本次案例主要問題集中在如下方面：

1、投稿人為甲方PM，項目過程中公司領導經常提出需求且對進度要求較高，但乙方項目團隊因負責項目較多，經常延期交付。

2、項目規劃迭代時會召開溝通會，但無法執行。

3、集團PMO小組未包含投稿人，且不想直接控制。但經常要各種數據，打斷投稿人原本的工作。

針對以上問題，我個人建議如下：

針對問題一：

建議先讓乙方項目組完成資源日歷(哪些項目成員可以在哪些時間為項目所用)，并將資源日歷共享給投稿人，以便將wbs規劃與資源日歷結合。研發過程中建議與甲方公司協調采用“半敏捷”方式進行開發。即先交付基本功能的功能模塊，并安排項目日歷中的機動人員對已交付的功能模塊進行修改。同時與投稿人公司領導協調，將變更融入后期的功能模塊開發過程中。

針對問題二：

建議將溝通會紀要分發至各相關方，將乙方團隊公司高層人員作為重點相關方進行關注。隨時告知項目進度情況。此處有建議軟硬兼施，硬方案為提前告知如因對方公司延期，將產生額外違約成本，我公司將以合同為依據進行評判。軟方案為在硬方案施行過程中與乙方高層人員保持溝通，告知對方因項目進度延期較長，能否協調對方公司增派人員或讓乙方公司其他團隊人員遠程協助，避免帶來不必要的損失。

針對問題三：

建議申請臨時或長期加入PMO，共同制定管理規范，或與PMO經理進行對接，針對數據報表需求進行溝通(需要哪些數據，數據的及時性以及數據會為哪些決策提供支持)。對PMO需求的數據報表建議投稿人在日常工作中隨時進行完善?？衫妹咳照緯?、周例會、里程碑會議等會議時間將數據進行整理完善，以便隨時提供。如PMO所需的數據非項目產生，建議投稿人與PMO溝通，將數據報表改為定期上報或周期性上報。

本次項目可以無需由PMO直接管理，但可以將PMO作為一個工具，將項目中遇到的問題提交給PMO進行討論，借用PMO已有的組織過程資產對項目情況進行分析管控。

因各公司遇到的情況千差萬別，遇到的人員也需要進行單獨分析。故本次僅能提供通用化的解決方案，在實際工作中還需要針對遇到的問題及人員個性進行方案修改或裁減。如有需要，可隨時對問題進行跟進補充。

02Bright Meng 孟陸明

這是一個典型的領導不充分授權下屬，自己事無巨細都要干預，而下屬做事時無所適從，束手束腳的管理問題。

問題分析：

1、首先從集團信息化成立的PMO小組來說，這個小組歸指導層，沒有行政權力，主要職能是傳達甲方領導指示和收集數據的職能。其實只是一個掛名的PMO，不是真實的PMO。

2、甲方領導經常提變更而不允許延期，這明顯屬于對項目范圍不太清晰給領導鉆空子的機會。在項目發起的時候，項目范圍就缺少清晰的界限，導致在甲方變更時，乙方沒有辦法要求甲方承認是對范圍的變更，沒有足夠的依據主張延期。

3、溝通管理問題

a.在項目發起的時候，應當定義清楚利益相關方，并保證利益相關方相互之間充分溝通，就項目范圍達到一致;

b.乙方在提交變更請求時，沒有表述為變更會造成不可避免的延期，造成自己被動。

4、至于迭代版本項目溝通會的決議不能執行的問題，原因是項目經理沒有得到充分授權，畢竟PMO都沒有得到充分授權，都是領導自己說了算。即有決策權的人沒有參會，但他隨時提出的需求變更都必須被執行;參會者沒有決策權，只是開個會研究怎么樣執行領導提出的不可能實現的任務。項目經理在會議上只能執行上級領導的指示，壓迫乙方;乙方在獲得不清晰或者超過接受能力的指示以后，沒有辦法執行。

對策：

鑒于以上分析，項目經理要想控制住需求變更，必須：

1、關于乙方項目多經常延期這種情況，出于個人經驗的建議是，派本公司人員到乙方的工作場所監督進展，及時匯報。甲方有權知道乙方的開發計劃，人力資源安排和重要的里程碑。如果乙方承諾的里程碑不能按時完成，或者人員被其他項目占用，則與乙方項目經理溝通解決。

2、

a.項目經理要從源頭上獲得相關方的完整清單，組織好各相關方的溝通，使他們充分理解并同意項目范圍。

b.項目經理可要求乙方向修改變更管理計劃，將愛下指示的領導寫入變更發起和確認流程中，項目經理向該領導傳達變更管理計劃并獲得批復，使變更管理按約定流程處理，以期增強領導參與項目的力度和方式。

c.在任何變更發生時，乙方應當準備一份詳盡的清單，列明變更是否屬于范圍外的變更，并必須說明其對工期的影響是不可避免的。同時，項目經理要反向催促PMO獲得相關方(隨時提出新需求的領導)對變更以及影響的批復(按2中提到的變更管理計劃)。如果雙方同意變更，即為同意變更+延期，否則即為不變更+不延期。如果乙方勉強接受變更而且承諾自己做不到的工期，則要求乙方接受就將要發生的延期事件做出懲罰。

d.任何項目溝通會議開始時，要求參與方聲明自己是充分授權參與決策的，否則邀請必要的相關人(某領導)參與會議，或者在會議期間將決議提交有授權的人批準。會議決議必須有期限，且所有任務必須有行動方簽字。避免乙方承諾而不執行。

3、可以與PMO小組協商，向PMO提供項目團隊方便提供的數據格式，定期發送給PMO，一方面滿足他們需要，一方面盡量減少準備數據的資源消耗。

4、項目執行過程中，也要定期向領導對整個項目的進展過程做一個回顧展望，匯報現狀并提出改進意見。期間可以暗示明示因變更造成的項目管理困境。這里需要溝通技巧。具體能否做，要視情況而定。

最后逆向思考一下，項目經理可能對領導和乙方都誤會了，乙方因為自己管理能力問題而不能正確管理多個項目的工期，而領導根據經驗，乙方是可以做到的。如果這種情況是真實的，領導應當是希賽網型領導，而最需要做的是加強對乙方的進度監督，即做好上面解決辦法中的辦法1，和2d。

我有話說

魚丸-昆明-IT：

需求評審的時候首先會確認一次需求，確認之后變更需要看規模和影響，對于小的變更不影響項目進度和范圍的，直接變更就行;大的變更就走流程，再評審嘛，無非是能不能做，能做的話是加錢，加人，還是加時間

pxk-浙江-制造業：

1、一般來說，項目實施乙方會更主動，這個延遲是否是變更引起？

2、溝通會上要形成決議，確定責任人和計劃日期。

3、沒有行政權力為什么會被打斷？權力高利益低？

4、問的問題和給的情況有什么很關鍵的聯系？

Syn-西安-油氣服務：

各個方面都需要加強溝通，正式與非正式結合，把一些無效的信息過濾掉，進而降低變更發生的概率，省去一些不必要的變更，將那些不必要的變更直接扼殺在萌芽狀態。這種環境下變更流程建議盡量簡化，CCB人員盡量是熟悉的，不熟悉的要公關，提高變更審核效率。