今天，我們邀請了希賽創造營的學員們，通過剖析和解決具體問題，為大家提供這一類問題解決的辦法參考。一起來看看吧。

本期案例

行業：建筑

崗位：電氣設計

案例背景：

公司制訂了責任制度，運轉尚且順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。因為在工作中需要彼此的配合，每個人負責其中的一部分，然后再整合在一起，自己工作中的部分也是需要別人完成的部分為依據，所以中間有許多工作不是那么的明確，但大家的配合積極性并沒有充分的調動起來。

遇到的問題：

環環相扣，如何能高效的完成工作？這給我帶來很大的苦惱。

待解決的問題：

(1)公司制定了責任制度，卻又出現責任不清，請分析什么原因？

(2)從人本管理分析，應該如何調動員工的積極性？
(3)如何去調動大家的積極性，從而高效的完成工作？

主治醫師

01昵稱：王小丹

問題1：公司目前存在的責任制度，已不能全面適應現在工作情況。可能由于領導層對工作沒有充分的了解，或者技術變革沒有更新導致的結果就是現存的制度在某些方面不適用了。需要實地調研，重新調整，將流程再細化，再拆分，做好責任劃分。能定性的定性，能量化的量化，不能量化以結果為導向。

問題2：以人為本，是站在個體的角度考慮，公司應給予尊重，被需要的認可。提供安全工作環境，明確晉升渠道，績效獎勵，福利待遇等等。

問題3：對于企業，盈利是最核心的目標，調動一個員工的積極性不是目的，而是整個部門，整個組織。需要建立適合組織的激勵體系，核心關鍵是建立企業文化，讓組織各個成員再保留個體能力差異同事，文化趨同，價值觀趨同，進而實現高效的完成工作。

02昵稱：欣鑫

仔細分析需要診斷的案例，結合上下文，就亟待解決的問題提出以下的一些看法：

一、公司制定了責任制度，卻又出現責任不清，請分析什么原因？

從內容看，公司有責任制度，運轉也尚且順利，但為什么隨著時間的推移，卻又出現了“相互推諉的事情發生“?

首先需要說的是，在一個公司或者團隊里，相互推諉的事情是一定會發生的，只是程度不同罷了。當程度很輕微的時候，我們可以說團隊團結，當相互推諉的事情比較嚴重的時候，會對團隊的運行產生不好的影響;有責任制度，卻又出現責任不清，一般是因為以下幾個原因：

1、 責任制度不完善，也就是說責任制度里面有責任盲區，責任制度沒有與時俱進，不能很好對當前的業務和工作分工進行支持，需要調整；

2、 雖然責任制度也在不斷更新，但在具體執行的過程中，仍然有一些灰色的地帶是沒有明確定義是誰的責任的工作內容是客觀存在的(事實上，要完全百分之百地定義清晰，也不大可能)，對此，用我曾經的為領導說過的話來代表我的觀點“ 很多事情是Who care, who is owner”，這時就需要發揮主人翁精神了；

3、 團隊來了新人，因新人的加入重新進入團隊震蕩期；

4、 公司主要管理人的風格發生了改變，變成了結果導向，有可能有的人為了應付領導，在需要擔責的時候就把該自己擔的責任推給了別人，并且發現推責比擔責得到的好處多，一、兩次成功后，其他人也會開始慢慢模仿；

5、 另外一種情況是團隊所有的人都不想推諉責任，但因為各自的專業背景、業務范圍確實是差得比較大，都是站在各自的維度去考慮問題，溝通不充分，理解不徹底造成相互責任推諉;也就是部門和部門、人員和人員溝通不到位造成的責任不清；

6、 管理不善，在管理過程中沒有一直有效地執行責任管理制度。

二、從人本管理分析，應該如何調動員工的積極性？

人本管理是“以人為本”，是把人作為企業中最核心最重要的資源，結合員工的能力、興趣、特長等多方面因素，合理科學地分配工作，高效地完成工作。要調動員工的積極性，常見的方法可以有：

1、 尊重員工，理解員工的需求，真心實意地為員工辦事，為員工爭取利益；

2、 激發員工的主人翁精神，要讓員工充分了解他們所作的工作和事情是非常有意義的，激發與共的使命感；

3、 建立學習型組織；

4、 在工作中進行充分的溝通，在工作中最大程度地做到信息同步，讓員工有渠道反應問題和建議；

5、 增加員工的福利；

6、 科學地設置績效和薪酬制度，讓能干的員工多拿錢，讓多做事的員工多拿錢，讓有能力的員工晉升；

7、 對員工的職業發展做系統規劃。

三、如何去調動大家的積極性，從而高效的完成工作？

在項目管理中，高效地完成工作是第一要務。也就是大家常說的“結果導向”， 完成比完美重要，當然，能完美地完成非常重要。

首先，需要對工作目標有一個充分的認識，目標是什么?要達到什么效果?先明確工作目標，再對當前的團隊進行資源比對，先推演下在要求的時間內當前的團隊能否完成目標。如果能，就做好進度跟蹤，風險管理，積極地推動項目前進并在關鍵的節點上進行檢查，每次檢查后都需要對項目的進度、時間、成本做個動態的調整，力求提前完成目標。

如果當前的團隊資源對項目目標的完成不能做到很好的支撐，那就積極想辦法做到“心往一處想，勁往一處使”，積極調動大家的積極性。

1、 洞察員工的內心，了解團隊員工的特點，哪些員工有很強的自驅力，哪些員工自驅力不強，但可以適度提高等等，這些員工在這個工作，他們想得到什么；

2、 分解任務和指令做好明確易懂，要讓被激勵者明確你想讓他做什么；

3、 幫助員工樹立自信；

4、 對員工的行為給予及時的正面的反饋；

5、 在工作中，主動授權并積極監督；

6、 信守諾言，在團隊中，如果說了承諾，當目標實現的時候要兌現；

7、 允許員工適度失敗(非原則性的)，如果做錯了，先不忙批評，先想辦法把問題解決了再對問題進行復盤，記入組織資產庫；

8、 對項目的進度、時間、質量、成本進行充分跟蹤并進行充分的WBS分解，確保任務明確；

9、 每周對項目進行復盤，并積極表揚做得好的員工，對還需要提高的員工進行充分的鼓勵。

03昵稱：MONEY

由背景得知關鍵點：

一、利用魚骨圖分析工具

1. 責任制度雖然存在，卻缺乏實際的交接對接人，猜測根本性問題是實際流程只到部門而非針對性的個人，責任制度并未下沉至實際對應的崗位。

2. 題干得知，工作不明確，導致大家配合積極性不高，疑似部門與部門之間并未有“領導”崗位存在，溝通存在混亂現象。

3. 當前制度下，溝通管理的缺乏，導致實際的溝通鏈接無限增加，進而導致責任傳遞分散。

4. 利益分配不明確，每個人都秉承著“領死工資”的心態，導致無法激發員工責任心。

5. 全公司屬于全職能型，全公司員工只聽老板一人調遣~

二、 利用SWOT分析工具

1. 通過公司的現狀先進行四個維度的分析：優勢、劣勢、機會、威脅。

2. 優勢：機構小，正所謂船小好調頭，在合理的規劃范圍內，員工還是會做自認為職責范圍內能做到的，不需要制定更加細化的規章制度。

3. 劣勢：對企業及員工的成長幾乎沒有任何幫助，人員流失率也會居高不下，無法留住人才，導致無法真正的創造價值。

4. 機會：企業成長過程必經的陣痛之一，說明企業還是有很大的機會能夠實現自我改革與調整。

5. 威脅：企業若不去做一些調整，目前的組織機構只能承載規模不大的訂單和機會，且沒有上升空間，圈子也只會越做越小。

三、從人本管理分析

1. 細化責任，定崗定責，懲獎有制度。

2. 采用職能+項目的“平衡矩陣”組織結構，搭建“公司組織結構圖”和“項目責任分配矩陣”，對員工進行職能再分配。

3. 差異化薪資并與績效掛鉤。

4. 適度畫餅，比如模范員工或者銷冠之類的，給員工適當的精神層面獎勵。

四、調動積極性，從而高效完成工作

1. 通過職能趨勢分析，根據公司需求跟人員技能質量不斷進行崗位及職能調整。

2. 利益需求，薪資水準、福利待遇、對員工生活關注度。

3. 影響力，建立團隊影響力，感召員工的積極性。

4. 精神需求，模范員工、銷冠、全勤獎等。

5. 自我價值體現需求，對低成本高效率解決問題的創新給予相應獎勵及鼓勵，并在合適范圍予以公布。

6. 根據公司利益訴求，對有晉升需求的員工給予適當的內部培訓或外部培訓補貼。

7. 生活方面，適度的節氣福利，企業內部的團建活動及聯姻活動等。

04昵稱：崔冰

關于第一點：公司每個職位分工明確，授權合理獎懲要分明、公正及時。公司制定了責任制度，卻又出現責任不清，可能在每個人的職責、職位設計及權限界限模糊不清有重疊，導致出現上述情況;另一種是職責落實不到位，有章不循，有規則不執行，這就要求建立獎懲績效機制，督促制度落實。根據具體情況采取相就在措施。

關于第二點：人本管理理念就是把關心人、尊重人、激勵人、解放人、發展人放在首要地位。

1) 關注制度化管理中的人本因素

企業制度不是常用的，制度管理的科學化，結合以人為本。要本著幫助員工更好的工作來設計規范和制訂制度。實事求是，一切從實際出發，根據公司當前的特點和需要，制訂制度，完善公司的管理體系。引進其他先進企業的先進經驗。其次通過教育把制度內化為員工的行為規范，形成企業的文化。

2) 關注人的全面發展

企業在不同的發展階段需要不同的人才，而同一個人在企業不同發展時期也需要不同的才能。人的才能不是生來就有的，需要不斷的訓練和培養。除了學習培訓之外，還要組織開展崗位輪換。讓員工接受實踐訓練，多實踐以提高員工的技能水平。激發員工追求新知識、探索新領域的好奇心。開展掛職鍛煉。有選擇的實施不符合崗位條件的管理人員，實行掛職鍛煉。通過一定時期的鍛煉，讓員工熟悉環境，增加知識，增長才干。

3)關注企業品德和員工誠信

品德是人們立身處世的根基。小成憑智，大成憑德。

a)關注企業品德。人的價值高于物的價值;共同的價值高于個人價值;客戶價值和社會價值高于企業的生產價值和利潤價值。企業不重誠信，不講社會形象，不關注企業品德，不但影響企業形象，也難有企業競爭力。

b)關注員工品德。企業最大的資產是人才，關注學歷背后的品德，無形比有形更重要。

c)關注團隊建設。團隊建設將個人成員的優勢與能力充分合理凝聚在一起，形成一種遠超個體力量個體簡單的相加。分工合作有助于相互制約和影響。

關于第三點：要調動員工的工作積極性，采用OKR的管理模式比傳統的KPI管理方式更有效。

采用OKR能充分調動員工的主觀能動性，發揮他們的創造性。員工從管理者的OKR可以看到公司策略和方向，基于自己的能力和興趣主動制定自己的目標。員工的目標是是出于自主意志而不是被強制分配的，他們知道自己想要達成什么目標，也知道自己為了達到目標該付出什么努力!

追求公開透明和高效協作，讓“1+1>2”。OKR的制定過程，是上下級經過充分的溝通，了解彼此的目標和需求，打通了部門間的壁壘，可以更好的進行合作。采用KPI各個職位單兵作戰，部門之間的協作效率低下，經常出現“1+1<2”的情況。

OKR鼓勵員工挑戰高目標并允許失敗(不以OKR考核績效)，這樣更有利于員工發揮能動性，突破自己的舒適圈，挑戰極限超越自我。

05昵稱：聞道有先后

本人非建筑、電氣相關行業從業者，只依據題主所述來就事論事，有不到之處，還望各位不吝指正一二。

1、問題1 所述情況表明，貴司內部執行、監控工作機制失效或者是根本沒有起到作用。公司對員工的怠工、效率不高等狀況有預見，所以制定了責任制度。有制度卻未見效，可見執行、監控工作是沒有起到作用的。

至于為啥會這樣，不了解題主公司的實際情況，不好妄下判斷，只能猜測：

1) 中下層員工對此項制度陽奉陰違，我行我素……

2) 公司制定的責任制度本身就存在漏洞，讓員工鉆了空子……

2、問題2和3，個人視為同一問題，上述2個問題屬于團隊建設類問題，涉及了團隊和個人，歷來是項目工作中的一大難題。

1)先說團隊管理，項目團隊建立之初，就要先說好規矩，哪些事情是底線，誰碰誰滾蛋;哪些是值得鼓勵的行為。確定獎懲制度，不能光說不練假把式，或者只罰不獎，這些是大忌。

2)項目規劃階段，盡可能的和執行負責人協商、確定工作流程、溝通反饋機制、績效考核制度等(盡可能的細化，責任到人)，不要怕麻煩，嚴禁隱瞞消息!

3)至于員工的積極性，這個有點大，不太好說。先說務實方面的，項目立項之初就要和領導協商確認獎懲制度(常用的獎金、調休、加薪等)，然后在項目啟動大會上公布考核、獎懲制度，團隊若有異議，可當場提出，現場確認修改(獎懲要落到實處，不然就是夸夸其談)。

務虛方面的就是宣稱在這個項目中，大家能得到啥方面能力的提升，有助于自身成長，沒準能因此迎娶白富美，出任CEO……(不過，現在大部分的職場人都不吃這一套了。

#我有話說#

@Soda：

1)責任制度導致責任不清，那就是責任沒有劃分好

有時候必然有些模糊區域是兩個或者幾個部門合作完成的，這個責任如果不好按照邏輯劃分，可以相對粗暴的劃分到最后或者最關鍵部門頭上(邏輯就是，最關鍵的東西沒能給出來，缺少誰的輸入，這個是要關鍵部門報警的，如果沒報警，那就是你的問題)

2)人本管理調動積極性，那就是加錢(項目獎)，團建(洗腳)，搞關系(吃飯+洗腳)

3)怎么高效工作? 這個比較難搞，要看人。

有的人怕自己直系領導，有的人吃軟不吃硬。 這個是項目管理最最難搞的問題， 要堆疊下菜 。

@追星騎士：

1公司制定了責任制度，卻又出現責任不清，請分析什么原因?

把制度發上來看看呀，有很多情況可以分析的。大部分是責任清不清晰，合不合理。職工的反饋途徑夠不夠。

2 責任清晰，具體到崗位。合作項目只要求結果，同獎同罰。

3 訴求途徑要明確，合理訴求要處理。積極調節不同人的合作關系

@老魚：

責任不清：

① 靠一份文件去把事情說清楚斷明白是不太可能的，除非題主公司已經運轉的很成熟，文檔只是流程的說明性的輔助工具，不能做為主力來依靠；

② 要明白說寫做一致才是核心思想，不能只發布文檔不去監督執行，一切都是扯淡；

③ 文檔本身的問題，并沒有有效解決職責邊界的界定，適當的對文檔內容進行調研、調整、優化，文實相符。

調動積極性：

想要員工嗷嗷叫，肯定不是餓出來的，而是激勵出來的，良性的競爭有助于團隊的戰斗力，過度的因職責不清楚導致的惡性內耗只會讓大家心疲力竭。想要馬兒跑就給馬兒吃飽，不然都扯淡，解決好遇到的問題，搞一些座談會了解需求，找到癥結，對癥下藥；

適當的鼓勵和獎勵也必不可少，停止不良內耗之后，理清理順部門和崗位的職責邊界并適當維護更新，并以此制定大家都認可的激勵方案并執行。