后期維護產品存在問題，如何快速解決?如何讓領導增派人手? 今天，我們邀請了希賽創造營的學員們，通過剖析和解決具體問題，為大家提供這一類問題解決的辦法參考。一起來看看吧。

本期案例

行業：軟件

崗位：實施顧問

案例背景：

公司新發布了一個產品，自己之前并沒接觸過這個模塊，剛入職就被分配到這個項目。之前經驗豐富的同事已離職，項目配置人員僅有今年剛畢業的一個姑娘，我在這個項目2個月了，每天加班，一期項目已經上線，客戶天天提使用問題，二期估計12月底上線。

遇到的問題：

一期上線產品運維問題很多，找開發改問題，一直等著發版，很多問題解決不了，還有很多和第三方接口對接的問題，不太好配合，我新入職和今年畢業的姑娘都不是很懂，二期內容年底要上線，還沒方案，一直在摸索，客戶是之前做軟件轉到甲方的，各方面特別懂。

待解決的問題：

一期問題如何快速處理?如何讓領導給我們派人?如何讓接口對接人很好的配合?

主治醫師

01昵稱：￥5

1、運維問題多，人手又不足，想要全部一起解決肯定來不及，一定要對問題進行緊急性分析，排列優先級，影響用戶基本業務流程的問題排最前，協調開發先進行處理;一期解決不了的也要列出問題清單，評估影響，上報領導。

2、對一期運維問題進行統計和評估，列出目前的處理方案和進度，預估在現有人力資源下完成所需時間，與原計劃進行對比，確定需要新增多少資源;對二期項目進度進行統計，標注出延遲活動，預估在目前人力資源下完成所需的天數，與原計劃進行對比，確定需要新增多少資源。對新增資源后的進度進行預估，并將方案進行上報，在時間允許的情況下還可以申請為現有資源進行培訓。

3、先整理出各接口所需信息列表，發送給各接口對接人，確認接口信息無誤后，擬定合同寫明配合要求，和各方簽訂。如果時間和空間允許就開個線下會議，不然就一起拉個群每周開個線上會議，平時有問題也可以群里溝通，每天更新問題清單和處理情況，同時監控接口開發進度。

02昵稱：Jason

一期問題如何快速解決：

每天都更新運維問題，用四象限管理法將問題分類規制，并將這份材料反饋給開發，抄送給領導。在解決重要且緊急的事情之余，傾全力解決重要不緊急的問題，不讓問題升級。

而且你們有一個各方面都很懂的甲方，試著把甲方變成自己的朋友，工作之余拉近關系，多了解一些項目的細節，并制定一個時間周期。然后將你們的交流成果整理成文檔，將可行性方案提交領導審批，客戶簽字確認，以達到項目盡快穩定的效果。

如何讓領導給我們派人：

當你逐漸完成以上兩步之后，向領導表現出你們項目組的積極狀態，再加上你對項目逐漸了解，在適時的時候跟領導提出一點投入和產出的數據，以及當前人手缺乏的問題，如果還能讓“甲方朋友”加以對領導催促人手自然就來了。

如何讓接口對接人很好的配合：

與對接人開展活動，拉近關系。然后以周期提醒的方式詢問成果。如：每天上班后一小時電訊對接人，讓他明白在什么時間點之前需要完成重要部分任務。或者制定溝通規則和反饋原則，要求重要的事情在完成之后迅速提交給予測試，希望他對重要緊急情況給予幫助，則在一些不是特別重要和緊急的接口上僅給予提醒，不使其感受到壓力給出排斥反饋。

最后，新接手項目一切都很難，但是有一句話希望能幫到你，輕財足以聚人，量寬足以得人，律已足以服人，身先足以率人。共勉。

03昵稱：Nick

假定貴公司的層級關系是：實施顧問、開發人員、項目經理，即實施顧問匯報的上級是項目經理。

第一、 項目情況要定期與領導進行溝通，做到項目信息的同步。把當前一期存在的問題進行歸納、分析，包括哪些問題本人可以解決，哪些問題需要團隊協助解決。需要團隊協助解決的問題要描述清楚，標注出優先級以及預期完成時間。定期把這些信息發給領導，由項目經理定期召開進度會議，把這些任務下發下去。

第二、領導給你們派人一定會解決現場的問題嗎?如果再給你派駐一個沒有工作經驗的工程師，能解決現在的問題嗎?建議投稿者可以嘗試分析產生這么多問題的原因：業務知識儲備不夠?技術能力不夠?團隊協作存在問題?針對你分析出來的問題提出解決方案，然后給領導匯報項目當前存在主要問題是什么，建議再給項目分配什么類型的資源。要思考如果分配這些資源可以解決當前的哪些問題，如果不分配這些資源，會導致什么問題。這些問題可能會影響客戶的滿意度和項目年底的回款，多讓領導做選擇題。

第三、 與第三方對接項目進度。要明確出關鍵的相關方，第三方的甲方是誰?如果是客戶，把每天與第三方對接的進度日報發送給客戶和第三方負責人，讓客戶了解雙方工作情況。但是要注意溝通方式，不要給人感覺是在打對方的“小報告”。

第四、其實懂業務和技術的甲方是挺好的，他可以幫咱們過濾掉一些需求。沒事的時候請甲方開展業余活動，拉近一下感情，對自己后續展開工作是有用的。

04昵稱：王大胖不好聽

問題基本方向很明確，針對三個問題逐個給出一點拙見：

如何快速處理一期的問題：

項目上線存在問題是很正常的現象，此項目特殊在懂項目的人少，人員緊缺，問題解決不了，發版慢。首先要和相關方明確項目當前狀態，資金、進度、人員、存在的問題等都需要明確，做好向上匯報。其次整理問題，排列問題優先級，按照敏捷的思想，將用戶故事和bug區分開，根據實際情況編制改善計劃，確認發版時間，并及時通知相關方。在項目初期各方面還沒有改善的情況下，做好自己能做的，并盡量留存證據保證自己不背鍋。

人員不足的情況：談判、招募、培訓。

1、讓領導派人，屬于談判的范疇。首先，明確當前項目的優先級和重要性，在自己的能力范疇內提高相關方對項目的重視程度，只有項目足夠被重視，才會被優先分配資源。其次，對項目相關方進行分類，從高利益的相關方中獲得對項目的支持，作為談判的基礎。

2、招募：要與職能經理和人力資源部門取得聯系，獲取部門的用人計劃和招募計劃，提出自己的人員需求，抓住機會，并發揮自己的溝通技能鼓勵內部推薦，很多時候不是不給項目派人，而是不知道項目需要什么樣的人以及能力篩選制度不夠完善導致找不到合適的人。還可以衡量一下項目的資金情況，看是否有協力合作的可能。這也是很多項目會采取的辦法。

3、培訓：項目經理跨領域且沒有交接過程，項目成員沒有經驗這是一個很典型的需要培訓的情況，了解公司內組織結構，內部邀請或外聘主題專家對項目現有成員進行培訓，并對當前存在的問題進行指導。如果能找到合適的人，對項目的進展會有很大的幫助。同時通過多種渠道如互聯網、行業數據庫以及公司內部的組織過程資產等，獲取對項目有幫助的知識，提高項目成員的能力和水平。

三方對接配合問題：識別相關方、接口人、第三方項目負責人，技術負責人、項目領導等。

工作上，前期可以通過會議來整合需要對接的問題，明確模塊負責人，雙方需要協同的工作，需要完成的時間點，集成測試要求等主要工作。接下來制定明確的溝通計劃來定期review協同問題的進展。跟進過程中做好向上匯報和向下溝通。私下里，找核心成員搞搞團建，使用軟技能和人格魅力獲得大家對協同工作的承諾。

05昵稱：沉夢聽雨

根據本案例的說明，可以判斷出現在的項目屬于后期維護產品，而開發這款產品的工程師已離職，新來的工程師無法對產品進行深度了解，并且準確找出產品問題所在。碰到這種問題后，我們應該根據自身情況來判斷從哪些方面可以找到幫助。

第一，問題出現之后，我們自己應該先判斷該問題是客戶自身使用的問題，還是我們自己產品本身存在的問題，如果是我們產品本身出現的問題，應該先安撫客戶，說明緣由，讓客戶給予一定的時間，我們進行產品問題修復。

第二，案例講解中，說白了就是找不到對應的人。剛入職，對公司內部分工不明確，那么我們可以從老人那里請教對應的問題該找誰。

第三，如果對應的人已經離職，我們可以從之前第一批開發產品的人中間看看還有哪些參與產品核心開發的人員還沒有離職的，我們前去請教，內容包括自己遇到了什么問題，在什么場景下產生的這個問題。請教的時候態度友好一點，雖然不是自己的問題，但是也不能理直氣壯地找人家解決問題。

第四，如果找到之前參與的人員了，對方如果意愿不是太好，不太想去追蹤這些問題的話，那么我們應該去尋求領導的幫助了。

尋求領導幫助，可以參考下面幾點：

第一，大膽說出自己的需求，想獲得領導幫助，首先要管理好自己的負面情緒，然后再說出自己的需求是什么，比如你現在遇到的困難，與其抱怨“這工作太難了，根本無法實現”，不如說“我需要一些指導”或者“我需要第一批開發產品的老人提供幫助”。只要做到這個轉變，我們就可以與領導展開更高效的溝通。

第二，證明你的要求合理，從案例本身情況說明，只要向領導提出需要幫助，領導沒有理由會拒絕你。因為自己本身剛入職，并且之前負責功能開發的人員已離職，同樣第一批產品的老員工不給予支持，領導意識到這些問題后，肯定會給予你一定的幫助。

一般情況下，自己本身解決不了的問題，要學會去請教老人，而當自己無法從老人身上獲取能自己解決困境的方法的時候，我們就應該向上請求支援。無論如何，問題解決了，才是領導想要看到的。

#我有話說#

@yesfollow

一期問題羅列問題清單，根據問題緊急程度進行解決，并定期把問題清單拋到領導及甲方對接人都在的溝通群中，急需解決的問題與領導溝通并協調資源(如開發資源、資深的顧問老師等)，如果領導不想增加成本進行人員的補充和協調，可匯總一些緊急程度較高的問題與甲方對接人溝通，間接給領導施壓。

@HI0℃

這個還是溝通的問題，既然之前經驗豐富同事已經走了，剛畢業的小姑娘在跟進項目，很多流程跟溝通方法不知道。建議召集所有的人包括獲得領導的支持，開一次會議，獲得項目的職責的授權，然后梳理下現有的問題點和進度。所有事項在會議上一次性整理，自己有不懂的流程或不知如何跟甲方溝通都可以問下各位前輩。

@late

1、一期遺留問題整理，根據緊急程度確定是否需要資源標記;

2、內部先開會，需要配合資源共同協商出解決方案;

3、培養客戶方管理員，有問題統計歸集那邊，簡單問題他也可以先處理解決，減輕我方人員壓力;

4、讓領導以及銷售配合，與客戶方共同開會確定主線和進度。