今天，我們邀請了希賽創造營的小伙伴們出謀劃策，通過剖析具體問題進而提出解決方案，讓大家在實際工作中可以有所參考。

本期案例

項目類別：系統集成項目

崗位：項目總負責人

案例背景：

系統集成施工類項目，甲方是由多家單位組成的一個組合項目組。甲方將項目包給總包來做，總包把項目細分，交給了不同的分包商來做，其中一家分包商與我司合作。

遇到的問題：

因為甲方是多單位聯合項目組，很多標準不明晰。今天用這個單位的標準，明天可能就換成另一家單位的標準了。甲方各單位之間也怕互相得罪，資料整理的標準就一改再改。有些時候甲方提出的標準被總包和分包商層層加碼，我司項目組就多做了很多本來不需要的資料，現在的工作重心都已經被帶偏到全組一起做資料了。

待解決的問題：

如何處理這種標準不統一，并且層層加碼的工作，讓工作回歸到項目本身?

主治醫師

01昵稱：聞道有先后

從敘述來看，提問者是丙方。作為丙方，除非是有一定的背景和實力，其實是很難影響到甲方的。丙方能做的其實也不是很多：

1.首先丙方做好自己手頭上的工作，確保乙方分配給自己的工作不超工作范圍。

2.如果丙方接到的工作超出了既定的工作范圍，則需要會同乙方一同審核確認，并要求乙方出具正式的書面變更請求。同時丙方內部也要快速的走完內部變更流程，積極響應乙方的工作。

3.如果上述兩步都無法順利實現，丙方需要找乙方，召集相關核心人員，召開會議。著重梳理當下目前的項目現狀以及未來的計劃，核心要義就是要說服乙方，目前的現狀導致項目范圍蔓延，如果不及時剎車，項目結案之日遙遙無期。以及為了終結目前現狀，將項目拉回正軌，需要采取的方案1、2、3步……

4.協助乙方，找時間召集甲方核心人員召開會議，闡述上述事宜，同步展現自己的方案。如果甲方大體同意丙方方案，那項目前景可期。如果甲方唯唯諾諾，推三阻四的，那就不要費力氣，草草結束會議。

5.會后同乙方協商確認好后續的項目步驟：甲方要干啥，咱就干啥，超出項目范圍的，請提供正式的書面變更請求，公事公辦，干好自己份內的活即可。

02昵稱：2022朱

從案例表面看問題的根源是缺乏溝通，沒有一套完善的標準流程，歸根結底是項目經理對項目的控制力不夠。項目啟動時沒有的深入分析，缺少項目的計劃，執行過程中項目組成員缺乏溝通，對項目沒有形成有效的控制，針對當前問題我認為應該：

一、制定標準：

與總包，分包商等各方項目團隊成員一起參與流程化標準的制定，標準化管理的前提是穩定的流程做基礎，并考慮可能的異常處理方法，標準考慮的不全面，就不會有效的執行，結果就進入一個死循環：訂標準，標準沒法執行，標準沒被執行，現場沒有標準，再訂標準，所以前期項目溝通是最重要的是制定統一的標準，再進行有效的引導，不是讓項目團隊成員自己發揮。要讓項目團隊成員知道標準化的目的是什么，到底有多重要，按照項目標準穩步推進項目。

二、溝通規劃：

1.建立溝通基礎結構，比如電話溝通，郵件溝通，微信、QQ、項目管理信息系統、視頻會議系統等溝通工具來提供開放式對話環境。

2.制定標準化溝通模板，口頭溝通，缺乏書面記錄，難免導致信息失真等問題，通過項目溝通模板書面形式形成有效的溝通記錄。溝通模板需要維護與升級以適應實際溝通的需要，模板內容需要總包、分包商等所有項目組進行制定，確防信息失真，口徑不一、任務遺失、進度失控、重復性工作等因溝通無效導致的問題。

3.確定項目團隊之間的溝通方式，明確項目進行過程中交互式，推式，拉式，正式，非正式等等的溝通方式的實際運用。

4.定期開展項目匯報會議，讓各方項目成員都了解項目當前狀態。

5.針對項目團隊成員制定溝通技能培訓。

三、制定詳細的項目管理計劃：

從案例來看，工作任務中很多不屬于工作范圍的任務，證明WBS粗糙，交付成果不夠明確，在項目前期編制完善的WBS分解結構，確定項目范圍與邊界，與項目方制定明確的交付成果清單，如果可以，將交付清單在合同中體現。同時為預防計劃以外的突發變化，項目經理需要持續跟各方項目團隊進行溝通確認，并跟蹤進度，協調資源，解決發生的問題。

四、項目過程文檔留痕：

做好項目溝通模板，項目過程文檔簽字確認。

03昵稱：Nick

首先明確問題出在甲方和總集之間，但我司是項目最底層，主要和分包商溝通，所以主要針對乙方制定如下工作：

一、制定出權力/利益方格，識別出關鍵相關方。針對復雜或相關方眾多的項目，前期要做好分析定義。針對案例中描述，項目總負責人應重點關注和公司有合同關系的相關方訴求或要求。

二、制定出階段交付成果目標，只和乙方在目標上達成一致，并定期向乙方匯報目標完成情況、是否有偏差、偏差原因等。根據案例中描述，在工作推進過程中有點主次顛倒，有可能乙方已經不了解我們工作任務及目標、不清楚現階段工作重點及原因。

三、制定出標準化工作流程。針對甲方提出不清晰、不確定的工作內容，要和乙方再次進行確認合同內容并審核。首先公司內部或團隊內部先討論，查看公司組織資產過程庫是否有類似需求的處理經驗，結合該項目需求制定出解決方案，嘗試著將主要內容梳理清楚，然后逐層進行溝通確認，確定后再開展工作。

四、制定溝通管理計劃。制定向上溝通策略，在項目不同階段，針對不同時期和乙方定期同步項目信息，避免因為信息不對稱，影響項目進度。

#我有話說#

@一碗鈔票：

這種多家單位聯合組最麻煩了，都是人情事故，也有相互推諉的，頭大。建議成立一個PMO，制定一個合同統一標準、先把標準制定出來，再做分發給總包，所有的都按合同標準，如果中間有變更的，走審批，PMO審批通過后，更新到合同里面去，并做全員分發。避免層層加碼的，建立一個公開的信息公示，所有的標準以甲方發布的文件和公章為準。

@SU：

層層分包一般都會帶來很多問題，包括執行標準、遺留問題等，處理這類工作，首先要在合同中明確承接的項目范圍和可交付成果，其次要建立適合項目的溝通機制，包括形式、頻次、溝通后的會議紀要或備忘錄，不能誰說的都聽，最后就是鑒于這種分包的復雜情況，承包商要把控進度和成本，盡快交付成果，結束項目，及早抽身。

@Amiee：

這種層層分包的項目，在最開始就應該規范好相關的溝通機制，明確項目范圍、執行標準、文檔歸檔等基本要求，有爭議的時候就邀請各相關方聯合開會來評估，以會議紀要為準。涉及到驗收、結款這種事情，更需要提前聲明規則，不然就是玩死自己。

@孫偉：

這個層層加碼，越往下越嚴格，最終的解決方式就是最上層出面，指望層級之間去互相溝通是很難的，大家都只想把自己的事情做好不要出幺蛾子，至于對下的要求是不是嚴格了，那是下面的事情。最好想辦法讓最上層(總包)出面協調這些事情，不然我覺得基本無解，要么你能拿到最原始的客戶需求(但是怎么可能呢)，然后反向溝通。

@sharp：

確定好項目范圍，變更機制，驗收標準，文檔記錄，避免頻繁變更帶來工期延長，費用超支，法律糾紛。制作詳細wbs，進度表與分包商確定是否合理，進行有效溝通，處理不了的問題及時上報。

@七月：

丙方畢竟是和其中一家分包商合作，和總包、甲方沒有直接聯系。我們不知道你們是什么項目，只知道我們和分包公司合作，合作時要求清晰明了開發邊界和驗收標準，如果有需求變更走變更流程，我們參照其他公司要求，商務接入，該加錢加錢，該延期延期。

@Lin Weiwei：

我司話語權簡直是弱到不在地面上，都進坑的節奏了……那沒辦法也得干吶。這個時候就撿能做的做吧。首先要把跟分包的合同搞清楚，誰跟我們簽合同，我們就找誰說事兒。一個末端想找甲方，人家也不理你。跟分包明確項目范圍，你們怎么改是你們的事情，我們兩家是有項目范圍的，如果你想變更，我們走變更控制流程嘛。給我錢的是分包商，你們上面加多少碼，我們都可以對應，但是你得把變更和錢整明白。做資料這種事情，可不可以理解為像是小時工，或者資料數工?你讓我們做10份，一份多少錢，再乘以10，你要改，可以，我們再做10份，那你們再付10份的錢。也不是奴隸，你們說改就改，還多給錢，誰給你玩。如果分包不靠譜，不行就不陪他們了，終止協議簽好，把我們干完的部分錢拿來，脫離這個沼澤。

@并給對方一個小眼神：

標準變更頻繁，這就很難搞哦，最好能有個統一標準，如果實在無法統一的情況下，也要對應不同的項目組之間的標準做記錄，找出能否有什么規律或者通用的地方，尋求標準。如果自己無法推動，可尋求上級幫忙。