案例背景：隨著公司的發展，目前從技術人員中提拔和培養了一批得力的項目管理人才，也隨著各自項目的進行，分別對其項目管理能力進行了一些開會形式的培訓。

項目現狀：新提拔起來的項目經理，起初效果還不錯，可經過一段時間發現，盡管項目經理們工作很努力，但實際上不少項目的進展不理想，項目經常延期情況較多，團隊建設也有些渙散，導致一些項目組成員不穩定。

經過了解，矛盾主要集中在：剛轉型的技術人員不習慣被各種亂七八糟的事情打擾、個人的協調能力也有待發展等，經常習慣自己單干，放手成員去干不放心，普遍都認為有說清楚需求的時間，自己早就已經干完了。

綜合這些問題，項目經理自身成為項目進度的瓶頸，成員都干等著解決方案。

老魚-南京-農民工：

看完問題描述，從兩個方面來建議一下

1. 公司或者該總監角度：

首先，你們選拔“得力”的標準是什么？還是說僅靠個人以為還可以？

其次，培訓的內容（是不是有的放矢）、講師（讀PPT還是繪聲繪色結合案例有經歷產生共鳴）、課程的評價（耽誤寫代碼、干活還是說受益匪淺）、結果的評估以及課后追蹤的結果怎么樣？有沒有一套成熟可復制的項目管理流程提供參考？

最后，用新人&沒有經驗前期的管理失控風險在不在你們的預期范圍內，可接受度在哪？還是說不愿意花招聘專業人員的錢來接受項目延期等等的風險？

2. 技術轉管理是從專業走向管理，這個過程沒有一蹴而就，也要看這個主體性格、愿意轉變的積極性以及非拔苗助長的愿意等待時間。

基于以上，有幾點建議：

1. 領導在這段時間內不要過多的放權，要能夠帶教，而不是撒手掌柜隨便野蠻生長，邊帶邊教，確保轉型可以滿足基本的項目管理工作了再放手；

2. 允許并接受犯錯，但要溝通好哪些錯不能有第二次，并以此建立項目管理的錯誤集，邊錯邊學邊記邊復盤，孰能無錯，但就怕一錯再錯重復犯錯；

3. 優化培訓體系架構，讓轉型成功或者轉型路上比較拔尖的去分享實操經驗，少扯理論，那些玩意已經看的夠多了，多講實際開展方法，把培訓作為討論會和頭腦風暴會，共同成長；

4. 建立一套好的、可復制的項目管理流程并推動執行與使用，或者借助工具進行信息化的搭建，減少因人犯錯導致的項目風險。

小白-珠海-制造：

從技術崗轉項目管理崗，首先工作思維模式的轉變，要從原來的自己單干的模式轉換為協調團隊去完成。

1.工作重心的轉變：原來可能只需要針對技術上的某個問題解決，現在需要統籌整個團隊解決問題；

2.溝通方式的轉變：作為項目經理更多的是聽取團隊的意見，結合團隊意見提出最佳。

邪惡的撲滿-深圳-IT：

首先，問題的本質在于提拔的人員，沒有能力勝任新崗位，因為PM的工作和原來的技術專家是兩回事。技術專家，只需要關注于具體的某一項事務即可，但PM則需要關注更多，更全面的內容。

如果說被提拔人員本身的能力有問題，那么也不可能在提拔和培養中脫穎而出，當然這也有可能是因為時間的累積上出了問題。

解決方案：

需要PM做出更多約定時間內的決策，允許一部分的沉沒成本，多做決定，比原來單一的想法更容易進行思維上的轉變，從而舍身處地的考慮一些之前從沒想過的角度。

同時，團隊內的考核內容也需要和PM直接掛勾，不再允許他單槍匹馬。也可以幫助其重新組建新的團隊層級。

slyue-濟南-軟件醫療

新提拔的項目經理的思維還沒有從技術的思維邏輯中徹底轉化過來，要從思維方式方面入手，影響其從項目整體角度考慮問題。中間還會涉及一些人的問題。

建議在提拔過程中，對于明顯不適合擔任項目管理崗位的，轉回技術人員；適合培養的，對其進行項目管理知識（如pmp）和人員溝通方面的培訓。有一本書名字叫《知行》，是講技術轉項目管理的路，涵蓋了溝通、時間管理、自我認知等方面，可以作為參考。

勇攀高峰：

既然選擇轉崗，就應該要逐步改變自己的工作方式，去適應新崗位的工作要求。做項目是靠團隊的力量，光靠項目經理一個人怎么行呢，你項目經理再厲害也兼顧不了那么多啊。

項目經理本身是統籌協調的角色，而不是技術攻堅的角色，所以角色轉換是必須的，實在適應不了，那就繼續去做你的技術。

至于執行力，項目經理的執行力主要體現在5大過程組上，需要項目經理去理解透徹，貫徹執行，不要把時間花費在一些不必要的事情上。

阿偉-武漢-制造業

個人就是技術轉銷售再轉管理，搞技術的人是會很容易沉浸在技術中無法自拔的，不喜歡或者說不習慣和很多人打交道、事情多而且雜亂，這是和個人的性格和思維方式有關系的。

建議：

一、對于這類轉崗人員，深度進行溝通交流，了解他們的性格，是否有做管理的潛質以及從內心是否真的愿意做管理，用人不僅要看這人行不行，還要看這人對不對；

二、對于確認轉為項目管理的人員，加強項目管理技能培訓，重點要先把他們的思維方式轉變過來，前期干預強度要高一些，根據實際效果再慢慢減少干預形成常態管理；

三、最大的問題就是不愿意去溝通和協調，習慣單干，單干的結果往往與實際需求有出入，然后造成返工。要不斷灌輸溝通的重要性，做好項目溝通管理、需求管理以及需求跟蹤。還是那句話，前期干預力度要大，走上正軌再逐步減少干預。

z-深圳-智慧園區

技術轉管理是具備一定優勢的，但是也要分情況，如不喜歡或者說不習慣和很多人打交道那么轉型肯定很困難，這是和個人的性格和思維方式有關系的。

一、對于轉崗人員，需要對其平時的語言表達能力，性格方面進行觀察，判斷是否有轉型的初步資格；

二、進行一些項目管理方面培訓，確認其接受項目管理思維的能力，能否從技術思維轉變為項目管理思維。

#小賽有話說#

通過以上這些群里大佬的分享，小賽總結出，想要從技術型人才完美轉型成項目管理人才，PM應該做到以下兩點：

1.參加項目管理的培訓和學習，讓自己具備基礎的項目管理基礎知識和技能。

2.轉變自己的思維，自己是需要統籌協調的工作，有些事情該放手時就放手讓下屬去做。

3.不要害怕跟人溝通交流！而是要加強自己的溝通表達能力。

4.事情多而雜也不要怕，做好任務優先級工作計劃，按照計劃行事，就不會出錯。

5.當然，更重要的是不斷地加強自己的專業技能！