項目經理面試中，方法論知識的展示是體現個人專業素養和問題解決能力的重要方面。作為項目經理，不僅需要掌握項目管理的基本技能，還要具備扎實的方法論知識，以便在復雜的項目環境中靈活應用各種方法和工具來解決問題。以下是一些關于如何在項目經理面試中回答面試官的相關問題，并展示自己掌握的方法論知識：

問題32：生命周期是什么，它的作用是什么?

答案32：一個開發或維護生命周期是描述一個特定項目的開始，中間環節和完成的方法。一個生命周期包含了完成特定目標的所有步驟，任務和/或活動。每個活動可能有一種特定的方法。例如,制作數據模型可能會按照James Martins建模方法。對象建模可能會采用Ivan Jacobson方法。生命周期通過運用所有方法來完成業務目標。

問題33：描述你的項目計劃中應包括的階段、活動和可交付產品。

答案33：項目計劃中應包括如下階段(不是以瀑布/線性次序)：

項目管理：

典型活動：很多人忘記加入諸如開發和維護項目計劃，狀態會議和報告，評估的資料收集和匯報，制作演示資料和向上級和用戶進行演示等諸如此類需要花時間的，內部的項目管理活動。

典型交付：項目計劃，狀態報告，評估報告(例如：有多少個功能點)

需求分析：

典型活動：范圍定義，成本利潤初步分析，建議。

典型交付：范圍文檔，物理和邏輯分析，實體關系圖，成本利潤分析，商業規則申明，任務定義和概要說明。

設計：

典型活動：建立開發和測試環境，制作邏輯模型，技術系統設計，執行計劃。

典型交付：邏輯數據模型，事件模型，對象模型，網絡模型，物理設計，適合開發環境的規格說明，經過修改的規格說明書，測試計劃，流程圖。

開發：

典型活動：編碼，單元測試和制作用戶文檔。

典型交付：測試說明書，過程手冊，程序。

測試：

典型活動：軟、硬件測試，線性測試，系統測試，集成測試，回歸測試和平行測試。

典型交付：測試結果，問題報告和跟蹤紀錄。

實施和支持：

典型活動：第一階段成果打包;培訓。

典型交付：問題報告過程。

檢查:

典型活動：交付后的三到六個月對目標成本，開發工作，可見/不可見收益進行檢查。

典型交付：實施總結報告。

問題34：制作原型應該在項目生命周期的那個階段?

答案34：貫穿整個項目。眼見為實。因為它是驗證功能，業務規則，用戶需求數據和測試的一個好工具。值得注意的是，原型不會成為粗制濫造的產品。原型需要較好的維護。原型應能在過程和數據不完全的情況下，顯示各個窗口和窗口間的導航關系。

問題35：在項目生命周期中，基于客戶端/服務器端開發與基于大型機開發的區別是什么?

答案35：基于客戶端/服務器端開發的項目需要額外的任務編制各部分的計劃。各部分計劃中必須包括對事件，數據和網絡位置的檢查。必須根據用戶的要求決定服務器/客戶端的分布。在服務器/客戶端環境中，要運用外觀建模技術和制作圖形界面的原型相結合的方法。

問題36：在一個維護項目中如何管理和保證質量?

答案36：維護本身就含有負面意義。許多公司認為維護工作是不好的，第二位的。費錢的，并且是對現有應用的不斷修改。必須懂得維護也有它的生命周期。因此，應建立一個圍繞維護活動的控制和質量工作的計劃。新的開發計劃包括交付產品和每個任務分配的時間。項目計劃應考慮到需求變更的情況。這樣可以使項目經理和用戶看到變更對項目進度的影響。

維護階段/活動有：

變更的確定(是否會造成產品問題，是否增加了新的功能，或技術平臺的變更)；

正式記錄變更；

變更確認并初步估計變更的大小；

對現有變更進行優先級排序；

變更分析；

對變更進行編程；

對變更和變更對系統產生的影響進行系統/回歸測試；

用戶確認變更；

產品遞交；

生產。

問題37：面向對象的開發與傳統的開發方法在管理技術上有什么不同?

答案37：面向對象的項目團隊人員較少，團隊成員不需要有太多創意。重要的是技術和個人的角色。每個成員需在項目的不同階段承擔不同的角色。因此，每個成員必須了解他們自己的優缺點。圍繞一個或多個人員的角色有：

設計師(系統的整體結構)

抽象工程師(類和類族)

應用工程師(完成和組裝類和類之間的消息)

由于傳統的開發方法，個人角色是不能互換的。軟件開發是個人的努力的結果。即使是由最優秀的，最聰明的人組成的團隊，如果他們不能為共同的目標而工作，那么就是最簡單的項目也不能成功完成。

問題38：你如何在處理雇員關系，項目管理，文本工作之間分配時間?

答案38：人是最寶貴的財富，因此需要花費最多的時間。然而，項目經理必須關注事物的次序應該是：

①商業目標；②公司的目標；③項目；④團隊；⑤個人；⑥技術和方法的變化。

問題39：什么是PM-CMM?

答案39：人員管理能力成熟度模型。PM-CMM和CMM都是卡內基梅隆大學的軟件工程研究所開發的概念模型。PM提供了人力資源管理的組織方法。五個層次是：

隨意的：人員管理沒有連貫性，

可重復的：組織在人員管理方面有一些政策方針，

明確的：將人員管理與業務特點相結合，

可度量的：對人員管理可進行目標量化，

優化：有組織地致力于不斷地提高人員管理水平。