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    例題10：資源沖突管理

    某電子政務項目涉及到保密信息。項目建設的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內部獲得，因為如果把項目的部分任務交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應的保密資質，而保密資質的審核需要很長時間，等待審核結果也需要一段時間，這將嚴重危及到項目的交付日期。當項目團隊內的工程師完成90%的編程和測試任務時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調走，去執行他新承攬的項目。

    【問題1】

    請簡要說明發生上述情況的可能原因。

    【問題2】

    簡要敘述如果項目經理希望繼續推進該項目，應如何進行？

    【問題3】

    請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。

    試題10分析

    【問題1】

    本題的案例描述比較簡短。因為項目涉及到保密信息，所以項目建設的資源尤其是人力資源比較緊張，而且在完成90%的編程和測試任務時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調走，去執行他新承攬的項目。那么出現這種情況的原因是什么呢？在這種簡單背景下，我們只能憑自己的項目經驗，來“猜測”其中的原因。

    首先，副總裁承攬了新的項目，就可以在原項目未完成的情況下就把人員調走，這說明可能是單位沒有對項目進行統一管理，誰的權力大誰的項目就獲得優先支持。當然，也可能說明副總裁承攬的新項目對整個單位來說更重要，更符合企業的戰略目標，因此，就可以把一些次要的項目的資源減少甚至下馬。

    其次，我們認可副總裁承攬的新項目更重要，但一個單位可能同時實施著多個項目，為什么恰好就要從該項目中把程序員、測試工程師調走呢？這說明可能是本項目的績效不好，項目的完工不能給單位帶來利益，已經失去了單位有關方面的支持，甚至可能是公司高層領導已經內定該項目暫停或者下馬。

    最后，在完成90%的編程和測試任務時，人員被調走，也說明了項目經理可能忽視了單位內可能的競爭性項目的出現所帶來的風險，在人員、時間的預算上做得不到位。

    【問題2】

    當前的狀況是完成90%的編程和測試任務，程序員、測試人員被調走了，那么，如果項目經理希望繼續推進該項目，應該怎么做呢？我們首先要搞清楚，項目經理的職責就是接受公司高層的委派，在已有資源約束條件下管理一個項目。根據問題1的分析，項目經理要組織有關人員評估該項目，評估之后，如果認為項目還是“有利可圖”的，則就應寫出充分準備反映項目現狀與前景預測的報告，向主管領導匯報、說服和溝通，陳述該項目的重要性和預期的利潤，如果項目下馬會造成的損失等，以得到及時的和滿足要求的資源支持。

    如果領導批準了該項目繼續推進，則因為本項目的特殊性（要保密），所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，則盡量讓本單位的其他非涉密項目去社會招聘或外包。如果單位確實無法增加資源，因為項目只剩下不到10%的工作，此時，項目經理應該說服原來的團隊加班或趕工以按期完成項目。

    【問題3】

    在多項目管理中，資源沖突是難以避免的，關鍵的是如何解決好沖突。當發生資源沖突時，最簡單的辦法就是增加資源，或者把一些非核心的開發任務外包出去。然而，作為一個單位來說，資源總是有限的，因此，還必須采取其他措施。

    在進行多項目管理時，要成立項目管理辦公室，由項目管理辦公室統一管理所有的項目和資源，制定資源在項目之間分配的原則。定期檢查項目的執行情況，根據項目進展情況和企業整體績效重新排定項目的優先順序（例如，使用DIPP方法），從資源上優先支持重要的和進展良好的項目。

    例題10解答要點

    【問題1】

    （1）可能是單位沒有對項目進行統一管理，誰的權大誰的項目就獲得優先支持。

    （2）副總裁承攬了新的更重要的項目。

    （3）項目經理忽視了單位內可能的競爭性項目的出現所帶來的風險。

    （4）可能是本項目的績效不好，已失去了本單位有關方面的支持。

    （5）可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內定項目暫停或者下馬。

    【問題2】

    （1）如果經評估后，認為項目可為，就應寫出充分準備反映項目現狀與前景預測的報告，向主管領導匯報、說服和溝通，陳述該項目的重要性和預期的利潤，如果項目下馬會造成的損失等，以得到及時的和滿足要求的資源支持。

    （2）因本項目要保密，所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，盡量讓本單位的其他非涉密項目去社會招聘或外包。

    （3）如果只剩下不到10%的工作，應說服原來的團隊加班趕工以期完成項目。

    【問題3】

    （1）建議單位統一管理所有的項目和資源，制定資源在項目之間分配的原則。

    （2）定期檢查項目的執行情況，根據項目進展情況和企業整體績效重新排定項目的優先順序，從資源上優先支持重要的和進展良好的項目。

    （3）外包。

    （4）必要時，增加資源。

    （5）建立項目管理體系，設立項目管理辦公室，統一管理單位所有項目。

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