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    摘要 ：

      隨著互聯網數據業務尤其是視頻業務的快速增長，各大運營商和企業紛紛提出了更高性能路由器的需求。公司決定立項“下一代高性能多業務路由器開發”項目，我有幸成為該項目的項目經理，負責項目管理工作。該項目成員18人，成立了三個子項目。項目從2011年3月至2012年2月歷時11個月，交付三款路由器產品，4個接卡口。

      大型開發項目，它的特點是周期長、規模大、目標構成復雜、團隊構成復雜，作為大項目經理日常的工作集中在管理職責。項目整體管理是從全局的、整體的觀點出發并通過有機地協調項目的進度、成本、質量和資源等，在相互影響的項目各項具體目標和方案中權衡和選擇，盡可能地消除項目各單項管理的局限性。在該項目的開發中，整體管理方面采取的措施包括：項目數據的及時度量把控偏差，需求跟蹤，控制變更以及項目收尾階段的審計、驗收和組織資產歸檔等。

    正文 ：

      我所在公司主要從事數據通訊設備的研發、生產和銷售工作，在國內處于地位，也已經打入國際市場。3年前開發完成投入市場的路由器產品，在市場上反映較好，銷量在國內，但是由于互聯網數據業務尤其是視頻業務的快速增長，各大運營商和企業紛紛提出了更高性能路由器的需求。公司決定立項“下一代高性能多業務路由器開發”項目，我有幸成為該項目的項目經理，負責項目管理工作。

      該項目投入18人，其中項目經理1人，配置管理、測試代表和QA各1人（兼職），軟件開發工程師14人。該項目涉及到3款新路由器主機，4塊接口卡的開發。按照技術相關性成立了三個子項目組（分別是多核CPU相關的主板子項目組，WAN接口相關的接口子項目組負責其中2塊接卡開發，LAN和WLAN相關的交換子項目組負責另外2塊接口卡開發），并分別任命了子項目經理，子項目分別管理，子項目經理向我匯報，對子項目成員采取間接管理的方式。項目采用全新的多核MIPS CPU架構（較高端產品使用16核高性能CPU），和公司自主的網絡操作系統平臺，接口卡的處理芯片也是公司首次應用的，是采用標準C語言的嵌入式系統開發，從2011年3月至2012年2月歷時11個月開發，在2012年6月已經正式通過公司的ADCP鑒定，達到了發布的質量標準，目前出貨量逐月遞增，現網運行效果良好，未出現重大故障。該項目由于發布缺陷低，流程符合度高，進度控制好也成為了公司級優秀項目。 下面就信息系統整體管理的階段、交付物、參與人等談一下自己的認識：

      信息系統項目劃分為如下階段（括號中是該階段的輸出物）：可行性分析與立項（可行性分析和立項報告）、業務流程優化（業務流程優化建議書）、計劃（項目整體管理計劃）、實施、運營和維護（運行日志）等幾個階段。其中實施階段的過程是系統需求分析（需求分析報告）、系統設計（系統總體設計報告）、系統實現（軟件模塊代碼）、系統測試（測試報告）、軟件系統的安裝調試、數據準備及加載、系統試運行（用戶手冊和用戶培訓計劃）、項目驗收（驗收報告）、收尾。

      可行性分析階段主要從技術可行性、經濟可行性和操作可行性等幾方面對項目的可行性作出判斷，并提出可行性方案。業務流程優化階段主要對企事業單位的業務流程、組織機構進行改良和改造，重新組織，以適應企事業單位信息化的要求。計劃階段的任務是要站在全局的角度，對所開發的系統進行統一的總體考慮，從總體的角度來規劃系統應該由哪幾部分構成、他們之間的關系如何，并根據系統需求提出解決方案。系統需求分析階段是分析獲取信息和建設的需求，包括軟件系統的需求分析和硬件網絡系統的需求分析，其任務是按照整體計劃的要求，逐一對系統計劃中所確定的各組成部分進行詳細的分析。系統設計階段報文軟件系統的設計、硬件網絡系統的設計、軟件基礎平臺和軟硬件集成設計。系統實現階段主要指軟件系統的編碼實現，以及系統硬件設備的購置和安裝。

      整體管理每個階段的參與人員包括：項目經理和配置管理員參與全過程，架構師系統分析和設計階段，系統分析員系統分析和設計階段，軟件工程師系統分析和設計階段，測試工程師設計階段，網絡工程師和數據庫工程師系統分析設計階段與實現階段，綜合布線工程師系統設計階段和布線，實施現場工程師系統實施階段。

      下面談一下在大項目管理過程中的一些經驗體會：

      作為一個大型的開發項目，它的特點是周期長、規模大、目標構成復雜、團隊構成復雜，作為大項目經理日常的工作集中在管理職責。針對大項目的特點，從計劃過程參照公司的組織過程資產進行了詳細的計劃，在執行階段嚴格按照定義的過程實施項目，并在監督過程中細致跟蹤。按照技術相關性成立了三個子項目組（分別是多核CPU相關的主板子項目組，WAN接口相關的接口子項目組負責其中2塊接卡開發，LAN和WLAN相關的交換子項目組負責其中2塊接卡開發），并分別任命了子項目經理，子項目分別管理，子項目經理向我匯報，對子項目成員采取間接管理的方式。有利于各子項目的質量和進度控制，同時也減小了我直接管理半徑，可以更集中精力做好項目的整體計劃、組織、協調、控制、管理等工作。

      下面從三個具體的整體管理過程談一下心得。

    一、通過定時度量數據，及時發現進度偏差，主動協調資源沖突

      在項目每個階段點，QA協助項目經理做質量和流程符合度的度量工作，并且對外發布階段度量報告。通過缺陷數量是否滿足組織基線度量數據的分析，發現了項目概要設計階段缺陷數量接近組織基線的下限，對于采用了很多新技術、新方案的項目來說這個數據明顯不正常，通過查看概要設計階段的評審記錄表，發現外部評審希賽網發現的有效問題數量偏少，經過和外部希賽網的溝通，原來是由于和其它項目的安排沖突，導致評審階段的投入時間不足。了解到這個情況后，我們果斷決定項目的概要設計外部評審仍然需要再進行一輪，這樣在項目開發人員進行集成測試用例寫作的階段，外部希賽網又進行了有效的評審，反饋的問題數量明顯增多，保證了項目在進入詳細設計之前把概要設計的問題充分返工完成。

    二、細致的需求跟蹤，把變更控制到最低

      首先項目需求分析階段結束后，CMO對需求分析文檔進行了基線化并且歸檔，后續所有對需求分析文檔進行的修改都要走變更控制流程，即需求變更首先提交項目經理審核，然后提交CCB裁決，裁決通過的需求項目才正式接收，變更需求分析文檔、項目計劃等，然后項目按照新的計劃執行。當然，即使是CCB裁決通過的需求，如果是在項目的編碼階段之后才提交的，項目也有權拒絕，因為到了編碼調試階段再接納需求會對已有的功能開發造成很大的沖擊，對于這類需求的處理方式是項目提交驗收后，啟動二期項目進行快速開發，也能夠滿足市場上對該需求的時間要求。

      三、嚴格的驗收，客觀的評價，項目結尾工作不放松

      在項目計劃階段，我們制定了詳細的驗收測試計劃，并且在項目的需求分析階段由開發人員和測試人員一起完成了項目的驗收測試用例。項目經過了三輪嚴格的驗收測試后，達到了發布的質量要求，發布后的缺陷率0.5/千行（非空非注釋）在公司所有項目中名列前茅。項目開發階段完成后，QA進行了嚴格的質量、進度和流程符合度的審計工作，項目的經驗和教訓都進行了深刻的總結，這些數據都及時歸入了公司的能力基線庫，為后續項目積累了寶貴的經驗。

      經過近11個月的項目開發，三款全新的多業務路由器成功推向市場，及時填補了公司這部分市場的空缺，到目前現網運行設備已經超過萬臺，故障率極低，用戶反饋良好。這些成績的取得是和良好的項目整理整體管理分不開的，尤其是度量數據的及時準確，變更的良好控制以及項目嚴格的驗收和審計等工作，使這個技術難度高、工作量大、進度緊張的項目以很高的質量按時完成。

      當然項目也存在一些失誤和教訓，由于自己缺少管理大項目的經驗，在資源沖突以及溝通協調上存在一些問題，比如由于項目采用了間接管理的方式，在子項目組的開發人員出現了個別由于壓力過大而引起的思想變動，我沒有能夠及時了解到，致使該開發人員在工作效率上產生了一定的影響，不過項目中的這些得失都是收獲的寶貴財富，為我成為優秀的高級項目經理打下了堅實的基礎。

      更多信息系統項目管理師論文寫作指南：http://www.3te.com.cn/rk/1766706.html

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