二級人力資源管理師重要知識點：關鍵績效指標的設計與應用

知識要求

一、關鍵績效指標的定義

關鍵績效指標簡稱為KPI，亦即英文key performance indicator 的縮寫，是一種績效管理的新模式。關鍵績效指標法的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標。建立戰略導向的KPI體系的意義有: (多選)

(1)使KPI體系不僅成為激勵約束企業員工行為的一種新型的機制，同時還要發揮KPI體系戰略導向的牽引作用。

(2)通過企業戰略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結合，使KPI體系有效地傳播企業地總體發展戰略，成為實施企業戰略規劃地重要工具。

(3)徹底轉變傳統的以控制為中心的管理理念。戰略導向的KPI體系更加強調對員工的行為激勵，最大限度地.激發員工地斗志，調動全員地積極性、主動性和創造性。

戰略導向的KPI體系與一般績效評價體系的主要區別:多選

(1)從績效考評的目的來看

前者是以戰略為中心，指標體系的設計和運用都是為戰略目標服務的;而后者是以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，為了更好地控制員工個人的行為。

(2)從考評指標產生的過程來看

前者是在組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生;而后者通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生。

(3)從考評指標的構成來看

前者是通過財務和非財務指標相結合，體現關注短期效益，兼顧長期發展的原則，指標本身不僅傳達了結果，也傳遞了產生結果的過程。而后者是以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價，且指導績效改進的出發點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰略需要脫鈞。

(4)從指標來源看

前者來源于組織的戰略目標與競爭的需要，有助于推進組織戰略的實施;而后者與組織戰略的相關程度不高，來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關。

二、設定關鍵績效指標的目的

一個完整的關鍵績效指標和標準體系應具有的幾個基本特點:

1、能夠集中體現團隊與個人的工作產出，即所創造的的價值

2、突出員工的貢獻率

3、明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重

4、能夠跟蹤實際表現，以便在實際表現與關鍵績效指標標準之間進行對比分析

三、選擇關鍵績效指標的原則(簡答、多選)

(一)整體性(是由定量化、行為化指標和標準構成的有機整體)

(二)增值性(體現出對企業的增值作用)

(三)可測性(數據的采集獲取和處理)

(四)可控性(員工通過努力可以達到)

(五)關聯性(指標之間具有一定的關聯性)

能力要求

一、提取關鍵績效指標的方法(單選、多選)

(一)目標分解法(對企業的目標進行層層分解)

目標分解法采用的是平衡計分卡設定目標的方法，即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對企業的績效水平進行監控。

(二)關鍵分析法(尋找企業成功的關鍵點)

(三)標桿基準法

標桿基準法是企業將自身的關鍵績效行為，與那些在行業中領先的、 最具影響或最具競爭力企業的關鍵績效行為作為基礎， 進行深入全面的比較研究，探究這些基準企業的績效形成的原因，在此基礎上建立企業可持續發展的關鍵績效標準， 并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。

(可以參考的標桿有:本行業領先的最佳企業;居于行業領先的最優企業;世界領先的頂尖企業)

二、提取關鍵績效指標的程序和步驟(簡答、多選)

(一)利用客戶關系圖分析工作產出

(二)提取和設定績效考評的指標( SMART原則)

在確定了團隊或個體的工作產出，并從中匯總整理出各種相關的績效考評指標之后， 應當運用SMART方法提取關鍵績效考評指標。

SMART原則:

Specific，具體的; Measurable，可度量的; Attainable，可實現的; Realistic，現實的; Time -bound，有時限的

一般來說，關鍵績效指標主要可以區分為數量指標、質量指標、成本指標和時限指標四種。

(三)根據提取的關系指標設定考評標準

KPI的標準水平可作出以下區分:先進的標準水平;平均的標準水平;基本的標準水平

(四)審核關鍵績效指標和標準審核關鍵績效指標的要點包括:

1.工作產出是否為最終產品

2.多個考評者對同一個指標標準，結果是否具有可靠性和準確性.

3.指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標

4.指標和標準是否具有可操作性

5.考評標準是否預留出可以超越的空間.

(五)修改和完善關鍵績效指標和標準

三、設定KPI時常見的問題與解決方法(多選、案例)