案例場景

乙公司成功中標(biāo)了一個智慧城市交通管理系統(tǒng)開發(fā)項目，公司領(lǐng)導(dǎo)決定啟用技術(shù)骨干擔(dān)任項目經(jīng)理，任命技術(shù)部的資深系統(tǒng)架構(gòu)師小劉為該項目的項目經(jīng)理。

小劉在技術(shù)領(lǐng)域有著深厚的背景，因此他承擔(dān)了項目中最為復(fù)雜的數(shù)據(jù)分析模塊的開發(fā)工作。項目管理計劃一經(jīng)發(fā)布，小劉便全身心投入到自己的研發(fā)任務(wù)中。除了項目里程碑驗收會議外，他沒有組織任何定期的項目會議，僅在遇到問題時才會召集緊急會議。在項目團(tuán)隊的共同努力下，項目順利推進(jìn)至系統(tǒng)集成測試階段。

在系統(tǒng)集成測試即將開始時，發(fā)現(xiàn)項目中的一個關(guān)鍵用戶界面(UI)模塊開發(fā)進(jìn)度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于計劃。小劉迅速召集該模塊負(fù)責(zé)人小趙，兩人連續(xù)加班加點，最終按時完成了模塊開發(fā)。

在項目績效評估階段，小劉認(rèn)為小趙在項目初期的進(jìn)度管理上存在問題，導(dǎo)致模塊開發(fā)進(jìn)度滯后，因此在績效考核中給予了小趙較低的評價，并將考核結(jié)果公布于項目團(tuán)隊中。小趙認(rèn)為自己已經(jīng)通過加班加點完成了任務(wù)，且項目并未因此延期，認(rèn)為考核結(jié)果不公正，與小劉發(fā)生了激烈的爭執(zhí)。爭執(zhí)導(dǎo)致小趙情緒低落，工作積極性下降，甚至開始影響項目的最終驗收工作。

項目團(tuán)隊的其他成員對小劉的管理方式和績效考核的公正性也產(chǎn)生了質(zhì)疑，團(tuán)隊士氣受到了影響。項目進(jìn)度雖然未出現(xiàn)明顯延誤，但由于團(tuán)隊內(nèi)部的緊張氣氛，工作效率有所下降，項目的內(nèi)部協(xié)調(diào)和溝通也出現(xiàn)了問題。乙公司領(lǐng)導(dǎo)注意到了項目團(tuán)隊的異常情況，開始介入調(diào)查，并考慮是否需要調(diào)整項目管理策略，以確保項目的順利進(jìn)行和團(tuán)隊的穩(wěn)定性。

問題內(nèi)容:

[問題1)

(11分)

(1)基于以上案例，請指出小劉在項目團(tuán)隊管理和溝通管理過程中的不恰當(dāng)之處。

(2)針對小劉在項目中的問題，請說明小劉該如何預(yù)防和改進(jìn)。

[問題2](4分)

結(jié)合案例，說明項目經(jīng)理小劉在管理溝通過程中應(yīng)當(dāng)重點掌握的溝通技能?

[問題3](2分)

結(jié)合案例中小劉和小趙的沖突，請指出他們之間的沖突屬于_____(從候選答案中選擇一個正確選項，將該選項編號填入答題紙對應(yīng)欄內(nèi))。

A.項目優(yōu)先級沖突B.資源沖突 C.個人沖突 D.技術(shù)沖突

[問題4] (6分)

請簡要描述項目沖突管理的方法。

試題答案:

[問題1]

(11分)

(1)小劉在項目團(tuán)隊管理和溝通管理過程中的不恰當(dāng)之處:

缺乏定期溝通:小劉除了項目階段驗收會外，沒有定期召開項目會議，這限制了團(tuán)隊成員之間的日常溝通和信息共享。

個人承擔(dān)核心任務(wù):作為項目經(jīng)理，小劉承擔(dān)了項目核心模塊的開發(fā)任務(wù)，這可能導(dǎo)致他無法充分履行項目管理職責(zé)，影響了對項目整體進(jìn)度和團(tuán)隊協(xié)作的監(jiān)督。

危機(jī)管理而非預(yù)防管理:小劉僅在項目出現(xiàn)問題時才召開臨時會議，這是一種被動的危機(jī)管理方式，而不是主動的預(yù)防管理。

績效考核的公正性問題:小劉在績效考核時可能缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，僅憑個人印象評價小趙的工作態(tài)度，沒有考慮到小趙為完成任務(wù)所做的額外努力。

公開考核結(jié)果:公開考核結(jié)果可能傷害了小趙的自尊，加劇了沖突，不利于團(tuán)隊的和諧與合作。

缺乏沖突解決機(jī)制:小劉在與小趙發(fā)生沖突時，沒有采取有效的沖突解決措施，導(dǎo)致問題升級。

忽視團(tuán)隊士氣和動力:小劉未能有效激勵和鼓舞團(tuán)隊，特別是在高壓和緊急情況下，未能提供足夠的支持和認(rèn)可。

(2)針對小劉在項目中的問題，小王可以采取以下措施預(yù)防和改進(jìn):

建立定期溝通機(jī)制:定期召開項目會議，確保信息流通和團(tuán)隊成員之間的溝通，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。

平衡技術(shù)與管理職責(zé):作為項目經(jīng)理，小王應(yīng)更多地關(guān)注項目管理工作，而不是親自承擔(dān)過多的技術(shù)任務(wù)，以確保有足夠的時間和精力進(jìn)行項目管理。

實施主動的風(fēng)險管理:通過定期的風(fēng)險評估和監(jiān)控，提前識別潛在問題，并制定預(yù)防措施。制定客觀的績效考核標(biāo)準(zhǔn):建立明確的績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，確保考核的公正性和客觀性。

私下進(jìn)行績效反饋:績效考核結(jié)果應(yīng)私下反饋給個人，避免公開可能引起的尷尬和沖突。

建立有效的沖突解決機(jī)制:當(dāng)出現(xiàn)沖突時，應(yīng)及時介入，通過調(diào)解、溝通和協(xié)商來解決問題。

提升團(tuán)隊士氣和動力:通過表揚(yáng)、獎勵和認(rèn)可來激勵團(tuán)隊成員，特別是在緊急情況下，要提供額外的支持和鼓勵。

培養(yǎng)團(tuán)隊合作精神:鼓勵團(tuán)隊合作，通過團(tuán)隊建設(shè)活動和共同目標(biāo)來增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力。提高透明度和信任:通過開放和誠實的溝通，建立團(tuán)隊成員之間的信任，提高項目管理的透明度。

[問題2]

(4分)

(1) 溝通勝任力;(2)反饋;(3)非口頭技能;(4)演示。

[問題3] (2分)

C

[問題4] (6分)

1、撤退/回避:就是把眼前的或潛在的沖突擱置起來，從沖突中撤退。

2、緩和/包容:就是沖突各方都關(guān)注他們一致的一面，而淡化不一致的一面。

3、妥協(xié)/調(diào)解:就是沖突各方協(xié)商并且尋找一種能夠使沖突各方都有一定程度滿意、但沖突各方?jīng)]有任何一方完全滿意、是一種都做一些讓步的沖突解決辦法。

4、強(qiáng)迫/命令:就是以犧牲其他各方的觀點為代價，強(qiáng)制采納一方的觀點。一般只適用于贏一輸這樣的零和游戲情景里。

5、合作/解決問題:綜合考慮不同的觀點和意見，采用合作的態(tài)度和開放式對話引導(dǎo)各方達(dá)成共識和承諾。這是沖突雙方最理想的結(jié)果，前提是雙方要互相尊重、意愿合作、愿意傾聽對方。